سه اصل بی‌زمان کونوسوکه ماتسوشیتا: از تفکر متمایز تا آرمان بلندمدت
تکرار صبحگاهی چشم‌انداز: راز رهبری منضبط کونوسوکه ماتسوشیتا
کونوسوکه ماتسوشیتا معمار و بنیان‌گذار شرکت پاناسونیک، زمانی که جوان‌تر بود، عقایدش را هر روز صبح و در دیدارهای صبحگاهی و در هر روز کاری هفته به مدت حدود دو سال به کارکنان خود توضیح می‌داد. توضیح وی هر روز متفاوت بود، ولی همیشه در مورد موضوعات یکسان صحبت می‌کرد: این شرکت برای چه تأسیس‌شده است؟ این شرکت می‌خواهد به چه هدفی دست پیدا کند؟
او هر روز صبح، به مدت سه سال متوالی ده تا پانزده دقیقه برای ما درباره این موضوع صحبت کرد. رهبری فقط می‌تواند با چنین نظمی این کار را بکند که درباره چشم‌انداز غایی و آرمان‌های خود تفکر زیادی کرده باشد. به‌علاوه صحبت‌کردن با شور و اشتیاق یکسان و هرروزه، کار ساده‌ای نیست اگر مدیران می‌خواهند افکار خود را صددرصد به تیم منتقل کنند، باید با شور و اشتیاقی ده برابر درصدد جلب‌توجه آنان برآیند. این بیان افکار، باید منظم، پرانرژی و سنجیده باشد تا به طور موفقیت‌آمیز منتقل شود.
این اعتقاد که یک‌بار سخنرانی در سال یا انتشار خط‌مشی مکتوب توجه همه را جلب خواهد کرد، اشتباه بزرگی است. باید اهمیت انتقال موفقیت‌آمیز افکار را تشخیص دهیم و درعین‌حال بدانیم که این کار چقدر
ماتسوشیتا، چشم‌انداز غایی شرکت را فقط برای مؤسسه تحت مدیریت خود عرضه نمی‌کرد. او در اوایل شکل‌گیری شرکت ناسیونال (پاناسونیک امروزی) به کارکنان، درباره رؤیای خود برای ۲۵۰ سال آینده چنین سخن گفت:
«من می‌خواهم با غنابخشیدن به کیفیت زندگی، با محصولات برقی که شرکت ماتسوشیتا الکتریک می‌سازد، ژاپن را به کشوری حقیقتاً عالی و ثروتمند تبدیل کنم. اگر از عمق قلب، خودمان را به مدت ده نسل وقف این هدف کنیم، خواهیم توانست به نتایج خیره‌کننده‌ای برسیم. من می‌خواهم ماتسوشیتا الکتریک چنین شرکتی باشد. چه رؤیای باشکوهی! چه هدف الهام‌بخشی!» ماتسوشیتا، تقریباً هر روز این رؤیا را برای کارکنان خود تکرار می‌کرد.
او می‌گفت: امروز شرکت ما کوچک است و این موضوع بستگی به وسعت قابلیت‌های ما دارد؛ اما ۳۰ سال دیگر در مسیر چیرگی بر اهداف مان خواهیم توانست به قله‌های مرتفع‌تری صعود کنیم و چالش‌های بزرگ‌تری را پشت سر بگذاریم. چرا رؤیای قله‌هایی را که صد تا دویست و پنجاه سال دیگر به آن صعود می‌کنیم، نداشته باشیم؟
شاید ما زنده نباشیم که شاهد تحقق این هدف باشیم، اما این هدف برای حرکت و فعالیت نسل آینده به‌سوی آن، همچنان وجود خواهد داشت. هر نسل باید احساس کند لازم است شرایطی را فراهم آورد تا نسل بعد بتواند این رؤیا را محقق کند یا به تحقق آن نزدیک شود. هر فرد از کارکنان جدید گرفته تا کسانی که در آستانه بازنشستگی هستند، از افراد کارگران تا مدیران ارشد به این چشم‌انداز غایی مقید بودند و این یکی از دلایل آن است که ماتسوشیتا الکتریک، رشدی این‌گونه خیره‌کننده
۳ اصل و فلسفه مدیریتی کونوسوکه ماتسوشیتا: ۱- تفکر متمایزکننده یک شرکت ۲- اهداف محسوس شرکت ۳- چشم‌انداز بلندمدت
سه اصل پایدار کونوسوکه ماتسوشیتا: از تفکر متمایز تا چشم‌انداز محسوس
سیاست‌های اساسی مدیریتی سازمان، به تفکر متمایزکننده یک شرکت و اهداف محسوسی که معین می‌کند، به‌علاوه آرمان یا چشم‌انداز بلندمدتی که بدان پایبند است، اطلاق می‌شود.
هنگامی‌که سیاست‌های اساسی را برای کارکنان خود کاملاً روشن می‌کنید، هم جهت‌گیری تلاش‌ها و هم معیاری برای اندازه‌گیری عملکردشان را معین کنید. به بیان دیگر وظیفه مدیر، پیگیری این معیار است تا ببیند کارهای روزمره بر اساس سیاست‌های اساسی و فلسفه مدیریتی شرکت انجام می‌شود یا خیر؟ این همسویی با فلسفه مدیریت شرکت، باید شالوده تمام کارها باشد.
براین‌اساس، اگر کارکنان وفادار از سیاست‌های اساسی سازمان پیروی کنند و نتوانند به هدف‌های خود دست یابند، نباید مورد انتقاد قرار بگیرند و یا تنبیه شوند. برعکس، مدیر باید به آن‌ها بگوید نگران مسائل نباشند؛ چراکه وی مسئولیت آن‌ها را خواهد پذیرفت.
بااین‌حال، هنگامی‌که کارکنان از سیاست‌های اساسی منحرف شوند و به اهداف تعیین‌شده نرسند، باید شدیداً مؤاخذه شوند. مؤاخذه مکرر این نوع رفتار، سبب می‌شود کارکنان به‌تدریج فلسفه مدیریتی شرکت را درونی کنند. گام اصلی دیگر، آن است که تاحدامکان به آن‌ها آزادی داد.
همین رویکرد در مورد موفقیت هم صدق می‌کند. مدیر هوشیار باید بتواند به‌روشنی بین موفقیتی که مطابق سیاست‌های اساسی مدیریت است و موفقیتی که مطابق آن نیست، تمایز قائل شود.
مثلاً نباید از این احساس رضایت کنید که شخصی در گروه شما، فروش را افزایش داده است؛ ولی این کار او را با بی‌توجهی به سیاست‌های اساسی مدیریت و یا انحراف از آن صورت‌گرفته باشد. در چنین موردی، نباید شخص تحسین شود، بلکه باید مورد مؤاخذه قرار گیرد.
بدین دلیل که این‌گونه بی‌نظمی اخلاقی می‌تواند به فاجعه‌ای در آینده بی انجامد. این همان قانون اخلاق مدیریتی است که هر مدیری باید درصدد تحقق آن باشد. به طور خلاصه، تجارت و کسب‌وکار به معنای پیروزی به هر بهایی نیست. صرف اینکه موفق می‌شوید، به این معنا نیست که همه چیز روبه‌راه است. من متقاعد شده‌ام تا زمانی که رویکرد اساسی شما قابل‌احترام باشد و مشروط بر آنکه از سیاست‌های مدیریتی درست و استوار تبعیت کنید، درنهایت به موفقیت دست
چشم‌انداز رهبری کونوسوکه ماتسوشیتا: اگر آدم‌ها فقط هر آنچه را که به آن‌ها می‌گویند، انجام دهند، هرگز امکان رشد و پیشرفت نخواهند داشت و فقط زمانی که خودشان تشخیص دهند، چه‌کاری باید انجام دهند، تنها آن موقع است که وظیفه آن‌ها واقعاً معنادار می‌شود.
لقمه آماده ممنوع: روش ماتسوشیتا در پرورش تفکر مستقل
روایت زیر از به‌خوبی تأییدکننده مطالب فوق هست: سه یا چهار سال از کار من با کونوسوکه ماتسوشیتا می‌گذشت که ،آینده‌شناس مشهور و رئیس مؤسسه هادسون از ژاپن دیدار کرد و دیداری برای وی و ماتسوشیتا ترتیب داده شد. وقتی ماتسوشیتا از من پرسید، هرمن کان کیست، با گفتن شغل و سابقه تحصیلی وی، به او پاسخ دادم و اضافه کردم کان پیش‌بینی کرده است قرن بیست و یکم، قرن ژاپن است.
کونوسوکه ماتسوشیتا سر تکان داد و کار دیگری انجام داد. روز بعد همین سؤال را تکرار کرد. روز پس از آن هم همین اتفاق افتاد و من هم همان پاسخ قبلی را دو بار دیگر تکرار کردم. کم‌کم ناراحت می‌شدم که چرا وی مرتب این سؤال را از من می‌پرسد. بعدازظهر روز سوم متوجه شدم کونوسوکه ماتسوشیتا فراموش‌کار نیست. بلکه پاسخ‌های من بود که او را راضی نمی‌کرد.
باعجله رفتم و نسخه‌ای از کتاب کان را خریدم و با سرعت هرچه‌تمام‌تر شروع به خواندن آن کردم. سپس سه صفحه گزارش مشروح از محتوای آن را استخراج و حتی گزارشم را بر روی نوار ضبط کردم. دفعه بعد که درباره کان صحبت کردیم، گزارش و نوار را به کونوسوکه ماتسوشیتا دادم و او بسیار خوشحال شد و همچنین از کیفیت لذت‌بخش صدایم تعریف کرد. بااین‌وجود ماتسوشیتا به علت کافی‌نبودن جزئیات پاسخ‌هایم، خرده‌ای به من نگرفت. بار اول، دوم و یا حتی سوم، به من دستور نداد کار کامل‌تری انجام دهم و صبر کرد تا خودم متوجه شدم که پاسخم کلی‌تر از آن بود که کافی باشد. چرا این کار را کرد؟
زیرا به زبان ساده، جزئیات بیشتری به من بده درواقع نوعی دستور بود. این به معنای گذاشتن لقمه آماده در دهان من بود. اگر آدم‌ها فقط هر آنچه را که به آن‌ها می‌گویند، انجام دهند، هرگز امکان رشد و پیشرفت نخواهند داشت و فقط زمانی که خودشان تشخیص دهند، چه‌کاری باید انجام دهند، تنها آن موقع است که وظیفه آن‌ها واقعاً معنادار
چشم‌انداز رهبری کونوسوکه ماتسوشیتا: «من می‌خواهم با غنابخشیدن به کیفیت زندگی، با محصولات برقی که شرکت ماتسوشیتا الکتریک می‌سازد، ژاپن را به کشوری حقیقتاً عالی و ثروتمند تبدیل کنم. اگر از عمق قلب، خودمان را به مدت ده نسل وقف این هدف کنیم، خواهیم توانست به نتایج خیره‌کننده‌ای برسیم. من می‌خواهم ماتسوشیتا الکتریک چنین شرکتی باشد.
کونوسوکه ماتسوشیتا: نقش شور و اشتیاق در تحقق یک رؤیا به واقعیت
قبل از جنگ جهانی دوم، یکی از مؤسسات تجاری بزرگ در ژاپن، شعبه‌ای در ایالات متحده آمریکا تأسیس کرد. طبیعتاً کارمندانی که برای کار به آنجا فرستاده شدند، همگی به‌خاطر مهارت‌های زبان انگلیسی انتخاب‌شده بودند؛ اما این شعبه موفق نشد.
رئیس شرکت که سرخورده شده بود، یکی از کارکنان خود را که انگلیسی نمی‌دانست به دفتر شرکت در ایالات متحده فرستاد، اما فروشنده مشتاق و پویایی بود. این مرد با تمام قوا شروع به مطالعه زبان انگلیسی کرد و باوجودی که به‌راحتی صحبت نمی‌کرد، این ناتوانی را با شور و اشتیاق خود جبران کرد. وی موفق شد پایه‌های شعبه‌ای را بنیان‌گذاری کند که گسترش زیادی کرد.
از نظر ماتسوشیتا کونوسوکه بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت پاناسونیک؛ موفقیت، آخرین مرحله یک فرایند چندمرحله‌ای برای تحقق یک هدف است، نخست باید شور و اشتیاق داشت، زیرا هر چیز از شور و اشتیاق به تحقق هدف آغاز می‌شود. مرحله بعد، تبدیل این شور و اشتیاق به هدفی مشخص است. آنگاه پایبندی یا تصمیم برای تحقق آن هدف شکل می‌گیرد. اجرا، پس از پایبندی و باور می‌آید.
هنگامی‌که فرد در مرحله اجراست، آنگاه پشتکار و سرسختی اهمیت پیدا می‌کند. این‌ها مراحل گوناگون، تحقق هدف است. مؤلفه‌ای که کاملاً برای تکمیل این فرایند تا پایان ضروری است، شور و اشتیاق است؛ شور و اشتیاق برای تبدیل رؤیا به واقعیت.
اگر شور و اشتیاق داشته باشید، تنها پشتکار برای تحقق هدف ضروری است. اینکه رؤیا برآورده می‌شود یا همچنان به‌صورت رؤیا باقی می‌ماند، فقط به یک عامل بستگی دارد و آن شور و اشتیاق است. آموزش شور و اشتیاق به کارکنان، بخش جدایی‌ناپذیری از آموزش منابع انسانی است؛ اما این، تنها در صورتی مؤثر است که مدیر در قبال کارش شور و اشتیاق بیشتری از کارکنانش داشته باشد.
مدیری که فاقد شور و اشتیاق است، نخواهد توانست شور و اشتیاق تیم خود را ارزیابی کند و نمی‌تواند اعضای تیم را تشویق کند که مشتاق شوند. هنگامی‌که مدیر شور و اشتیاق و یا پایبندی نیرومندی نسبت به آموزش ندارد، کارکنان وی قادر به رشد نخواهند بود.
اگر فقط از نتیجه تمجید کنید، کاری که انجام می‌دهید درواقع این است که این پیام را به کارکنان می‌دهید که فقط نتیجه مهم است؛ اما اگر فرایند را تمجید کنید، فداکاری و اشتیاقی که منجر به نتیجه شده است را ارج دهید، غرور و رضایتمندی را در آن‌ها ایجاد خواهید کرد و این تمایل به بازده بهتر در آینده را به
شور و اشتیاق >> تعیین هدف>> پایبندی و مصمم بودن به تعهد >> اجرا>> پشتکار>> شور و اشتیاق
Enthusiasm >> Determination of the goal >> Belief and tenacity in the goal >> Implementation >> Perseverance >> Enthusiasm
مسئولیت‌پذیری رهبران: درس‌هایی از کونوسوکه ماتسوشیتا
برای به‌دست‌آوردن احترام و اعتماد کارکنان خود، باید یاد بگیرید نه فقط آنان را تنبیه کنید، بلکه باید یاد بگیرید چگونه از آن‌ها عذرخواهی کنید. وقتی اشتباه کردید، باید مایل باشید به آن اذعان کنید. در غیر این صورت، اعضای گروه هرگز فرق بین کاری را که بایدونباید انجام دهند، یاد نخواهد گرفت. اگر به‌اشتباه خود اذعان کنید، کارکنان شما یاد خواهند گرفت درست تشخیص دهند و باصداقت عمل کنند.
مدیران ترسو زیادی هستند که مایل به عذرخواهی از تیم خود نیستند. به نظر من، مدیرانی که نمی‌توانند درصورتی‌که شرایط ایجاب کند عذرخواهی کنند، شایسته نیستند در جایگاه مدیریتی باقی بمانند.
مدتی پیش مؤسس PHP، پیشنهادی در مورد آموزش عمومی عرضه کرد. هسته اصلی آن طرح، این بود که اگر ژاپن می‌خواهد در مقام کشوری سالم رشد کند، باید در آموزش عمومی آن تجدیدنظر شود. باید به‌دقت نظام‌های آموزشی متفاوت را بررسی کنیم تا ببینیم کدام‌یک جوانان را به بهترین شکل برای گرفتن زمام کشور در آینده، آماده و تربیت می‌کند.
به همین منظور دانش‌پژوهان و متخصصان گوناگون را گرد هم آوردیم و بحث‌های جانانه‌ای با کونوسوکه ماتسوشیتا داشتیم. درنهایت پیشنهادی تدوین شد و ما در آستانه ارائه آن به عموم مردم در قالب یادداشتی در روزنامه‌های سراسری بودیم.
در آن مقطع ماتسوشیتا به من تلفن کرد و گفت: بیایید کل قضیه را تعطیل کنیم. اگر این پیشنهاد را به شکل فعلی منتشر کنیم، ممکن است به عده‌ای بر بخورد. شتاب‌زده پیش ماتسوشیتا رفتم تا چهره‌به‌چهره در مورد تصمیم ناگهانی‌اش صحبت کنم. استدلالم را این‌گونه بیان کردم:
«همیشه می‌گویید PHP وجود دارد تا برای جامعه و افراد منشأ خیر باشد. ما چون اعتقاد داریم پیشنهاد درباره آموزش عمومی به نفع کل کشور است، درگیر چنین مباحثات جانانه‌ای شده‌ایم. بعد از این‌همه کار، به نظر غیرقابل‌تصور به نظر می‌رسد که نتایج کارمان را منتشر نکنیم، تنها به‌این‌علت که شاید به عده‌ای بر بخورد. به نظر می‌رسد این امر با آنچه شما همواره به ما می‌گویید، منافات دارد.»
بعدازاین که حرفم را زدم، رفتم. من کاملاً آگاه بودم که در آن‌وقت، در وضعیت آسیب‌پذیری هستم؛ اما احساس می‌کردم نمی‌توانم کمتر از این واکنش نشان دهم، زیرا این‌همه وقت و انرژی صرف پیشنهاد کرده بودم و حالا نمی‌خواستم بی‌استفاده بماند و از بین برود. درحالی‌که غرق در این افکار بودم، به خانه رسیدم. تقریباً همان موقع ماتسوشیتا تلفن کرد. وی بدون مقدمه‌چینی گفت:
«درباره موضعی که صحبت می‌کردیم، من اشتباه کردم؛ و سپس ادامه داد: لازم نیست آدم زیاد فکر کند و پی ببرد تو درست می‌گفتی، من گذاشتم حواسم پرت شود و از این بابت عذر می‌خواهم. کاری را که باید انجام داده شود، انجام دهید. هرچه باداباد!»
همین‌طور که به حرف‌هایش گوش می‌دادم، بغض کردم. کونوسوکه ماتسوشیتا، صاحب صنعت برجسته و مدیر بی‌همتا، درواقع از من عذرخواهی کرده بود. نمی‌توانستم باور کنم. اول اینکه آن موقع او ۸۹ سال سن داشت، یعنی دوبرابر سن من. ازنظر سن، موقعیت و توانایی هم که مقایسه بین ما ممکن نبود. اگر می‌خواست، می‌توانست مرا مانند مگسی کنار بزند، بااین‌حال، ماتسوشیتا اشتباهش را تشخیص داده و عذر خواسته بود.
این مرا نسبت به این نکته آگاه‌تر کرد که چقدر صفات وی کمیاب است. او می‌توانست از دیدگاه منطقی و عینی در تصمیم خود بازنگری کند و در خویشتن خویش گرفتار نشود. تحت‌تأثیر جرات و بزرگواری‌اش قرار گرفتم. با خودم فکر کردم رئیس باید این‌گونه عمل کند، انسان باید این‌گونه رفتار کند. وقتی متوجه شوید، اشتباه کرده‌اید، باید به آن اذعان و عذرخواهی کنید، حتی اگر عذرخواهی از یک عضو
درس‌های رهبری و استراتژی از کونوسوکه ماتسوشیتا
کونوسوکه ماتسوشیتا، بنیان‌گذار پاناسونیک (در اصل ماتسوشیتا الکتریک)، یک رهبر رؤیایی بود که فلسفه او عمیقاً بر تجارت ژاپن و شیوه‌های مدیریت جهانی تأثیر گذاشت. در اینجا برخی از باارزش‌ترین جنبه‌های چشم‌انداز رهبری او آورده شده است:
- رهبری مأموریت محور: کونوسوکه ماتسوشیتا اساساً باانگیزه سود نبود. او شرکت خود را دارای هدف بالاتری می‌دانست؛ بهبود جامعه از طریق تولید کالاهای برقی باکیفیت بالا و مقرون‌به‌صرفه. او معتقد بود که کسب‌وکار مسئولیت دارد تا به رفاه جامعه و ملت کمک کند. این حس قوی مأموریت، الهام‌بخش کارمندانش بود و رشد شرکت را هدایت می‌کرد.
- چشم‌انداز بلندمدت و تفکر استراتژیک: کونوسوکه ماتسوشیتا استاد برنامه‌ریزی بلندمدت بود. او به دلیل توانایی خود در نگاه‌کردن به دهه‌ها به آینده و پیش‌بینی روندهای اجتماعی شناخته شده بود. چشم‌انداز او فقط در مورد دستاوردهای فوری نبود. بر رشد پایدار و کمک به شکوفایی بلندمدت ژاپن و جهان تمرکز داشت.
- فلسفه “مدیریت توسط همه”: کونوسوکه ماتسوشیتا قویاً به توانمندسازی کارکنان خود و ایجاد یک محیط مشارکتی اعتقاد داشت. او کارکنان را در همه سطوح تشویق کرد تا در تصمیم‌گیری‌ها شرکت کنند و ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند. این فلسفه «مدیریت توسط همه» حس مالکیت و وفاداری را در میان نیروی کار او پرورش داد.
- تأکید بر پتانسیل انسانی و توسعه: کونوسوکه ماتسوشیتا عمیقاً متعهد به پرورش استعدادها و توانایی‌های کارکنان خود بود. او برنامه‌های آموزشی گسترده‌ای ایجاد کرد و فرهنگ یادگیری مستمر و خودسازی را ایجاد کرد. او معتقد بود که موفقیت شرکت به رشد و توسعه افراد آن بستگی دارد.
- سازگاری و نوآوری: کونوسوکه ماتسوشیتا درحالی‌که ریشه در ارزش‌های قوی داشت، سازگار بود و نوآوری را پذیرفت. او از آزمایش محصولات جدید، فناوری‌ها و شیوه‌های مدیریتی هراسی نداشت. او فرهنگ بهبود مستمر را تشویق می‌کرد و همیشه به دنبال راه‌هایی برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان خود بود.
- مسئولیت اجتماعی و بشردوستی: کونوسوکه ماتسوشیتا مسئولیت اجتماعی شرکت را بخش اصلی فلسفه تجاری خود می‌دانست. او پایه‌هایی را برای توسعه فرهنگی و آموزشی ایجاد کرد و به بهبود جامعه فراتر از حوزه تجارت کمک کرد.
- رهبری اخلاقی و یکپارچگی: کونوسوکه ماتسوشیتا به‌خاطر اصول اخلاقی قوی و صداقت تزلزل‌ناپذیرش معروف بود. او معتقد بود که صداقت، انصاف و شفافیت برای ایجاد اعتماد و حفظ موفقیت درازمدت ضروری است. وی بر اهمیت کسب احترام مشتریان و جامعه تأکید کرد.
- تمرکز بر رضایت مشتری: کونوسوکه ماتسوشیتا همیشه رضایت مشتری را در اولویت قرار می‌دهد. او معتقد بود که هدف نهایی کسب‌وکار ارائه ارزش به مشتریان و رفع نیازهای آنهاست. این تمرکز مشتری‌محور باعث نوآوری و بهبود کیفیت در سراسر شرکت او شد.
در اصل، چشم‌انداز رهبری کونوسوکه ماتسوشیتا با رویکرد مأموریت محور قوی، تفکر استراتژیک بلندمدت، تأکید بر توسعه انسانی، سازگاری، مسئولیت اجتماعی، رهبری اخلاقی و تمرکز بی‌وقفه بر رضایت مشتری مشخص می‌شد. این اصول نه‌تنها پاناسونیک را به یک نیروگاه جهانی تبدیل کرد، بلکه تأثیر ماندگاری بر فلسفه مدیریت در سراسر جهان گذاشت. او به‌عنوان یک نمونه عالی از یک رهبر عمل می‌کند که چشم‌اندازش بسیار فراتر از سود صرف است و به طور مثبت به زندگی کارکنان، مشتریان و جامعه خود کمک می‌کند.
- راه‌حل استراتژیک در مسیر چیرگی در رهبری
در دنیای مدرن نیز این واقعیت مصداق دارد. کارکنان ما حتی اگر انسان‌های شریفی باشند و سخت‌کوش، به‌تنهایی چشم‌انداز و هدفی ندارند. این وظیفه رهبر است که در مسیر چیرگی در رهبری‌فردی، رهبری کسب‌وکار و رهبری سازمانی، چشم‌انداز و هدفی صادر کند، دستورالعمل‌هایی که کارکنان و پیروان رهبر برای موفقیت در زندگی و تجارت به آن‌ها نیاز دارند.
اگر می‌خواهیم شرکت خویش را سازمان‌دهی کنیم؛ ولی به دلیل نبود دستورالعمل ناکام مانده‌ایم، خود مسئول آن هستیم. ما باید این منشور را فراهم کنیم؛ چون رهبر هستیم. رهبری که مأموریت و هدفی ندارد و چشم‌اندازی برای رهبری افراد خود ندارد، شخصی مناسبی نیست. تنها زمانی که کنترل امور را به دست بگیرید و قدرت خویش را به‌عنوان رهبر تأیید کنید، آنگاه می‌توانید افراد خود را به پیروزی
میراث رهبری کونوسوکه ماتسوشیتا │ خدمت به جامعه از آغاز تا امروز
ترتیبی که برای خواندن مطالب چشم انداز غایی به شما پیشنهاد می شود:
