فلسفه اصول رهبری؛ هم‌نشینی ارزش‌ها و مرزهای اخلاقی
شلدون کوپر : «بیشترین نبردهای مهم در درون خویشتن صورت می‌گیرد.»
چرایی ارزش‌ها، ایدوئولوژی و اصول؛ نقشه راه رهبران ماندگار
در مسیر چیرگی در رهبری، زمانی که درک شفاهی از ارزش‌هایمان و اهمیت نسبی آنها داشته باشیم، می‌توانیم اصولی را پایه‌گذاری کنیم که می‌خواهیم بر پایه آنها رهبری کنیم. اصول رهبری هرکسی، همان ارزش‌هایی هستند که آنها را تبدیل به عادات و روال معمولی زندگی خودکرده است.
این اصول به‌مثابه ابزارهای ناوبری‌اند که ملوانان به‌وسیله آنها موقعیت کشتی را در دریا پیدا می‌کنند و مسیر درست سفرشان را تشخیص می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، ارزشی مانند «نگرانی در قبال دیگران» ممکن است به این شکل تبدیل به اصل رهبری شود، «ایجاد محیطی کاری که افراد در آن به‌خاطر تشریک‌مساعی و همکاری‌شان مورداحترام قرار بگیرند، برای آنها امنیت شغلی فراهم شود و فرصت تحقق توانایی‌های بالقوه‌شان را داشته باشند.»
در مسیر چیرگی در رهبری، پس از تعریف اصول رهبری، لازم است درک روشن و شفافی از ایدئولوژی‌های اخلاقی‌مان داشته باشیم. اگر ارزش‌ها بیانگر اصول مثبتی‌اند که بر مبنای آنها زندگی و رهبری می‌کنیم، ایدئولوژی، خطوط قرمز اخلاقی هستند که برای اعمالمان تعیین می‌کنیم.
به‌عنوان یک رهبر فردی یا رهبر سازمانی در زندگی شخصی و شغلی‌مان با محدوده‌های خاکستری‌رنگ زیادی روبرو می‌شویم که این مرزهای اخلاقی قرمزرنگ هستند که مشخص می‌کنند ما وارد این محدوده‌ها شویم یا نه؟ لازمه این کار این است که ما در کنار تعریف ارزشهای زندگی‌مان، خطوط قرمز اخلاقی‌مان را هم تعریف کنیم.
ارتباط بین ارزش‌ها، مرزهای اخلاقی و اصول رهبری را به ما نشان می‌دهد. افرادی که قبل از ورود به بحران درک روشنی از این سه موضوع درباره خود دارند در شرایطی که تحت‌فشار قرار می‌گیرند، آمادگی بهتری برای حفظ تعادل و تعیین جهت مناسب از میان تصمیمات دشوار و مسائل سخت پیشرو به دست می‌آورند.
همچنان که در جست‌وجو و تعیین فلسفه زندگی و چرایی‌مان هستیم، ممکن است خیلی ساده از مسیرمان منحرف شویم. فشارهایی که در طول مسیر در جهت عملکرد بهتر، ترس از شکست و یا رضایتمندی حاصل از کسب موفقیت وارد می‌شوند، به‌راحتی می‌توانند باعث انحراف از ارزشهای ما شود و در مسیر چیرگی در رهبری، فقط با آگاهی از ایدئولوژی (مرزهای اخلاقی) و سنجش ارزش‌هایمان در شرایط سخت و پرفشار است که می‌توانیم در مسیر چرایی‌مان
چرایی پیش از چگونه: چرا شرکت‌های بزرگ ابتدا خود را تعریف می‌کنند.
بیشتر افراد در دنیای تجارت و کسب‌وکار از نظریه ساختن یک شرکت بزرگ و ماندگار الهام می‌گیرند. در این راستا بیشتر کارآفرینان و رهبران جاودان جهان می‌خواهند چیزی بزرگ‌تر از آنچه هستند ایجاد کنند، طوری که بعد از مرگشان هم ادامه داشته باشد.
درواقع، نهادی که مجموعه‌ای از ارزش‌هایی والا و بی‌انتها دارد، هدفی بالاتر از «صرفاً پول درآوردن» را دنبال می‌کند و برای «بازسازی مداوم» خود، توانایی درونی دارد. مشکلاتی که امروزه رویاروی سازمان‌ها قرار دارد ناشی از کمبود ایده‌های مدیریتی جدید نیست، بلکه به‌طورکلی، ناشی از فقدان درک اصول پایه رهبری و اجرانکردن این اصول است.
بیشتر رهبران و مدیران اجرایی با برگشت به اصول پایه رهبری، به‌مراتب بیشتر به سازمان‌هایشان کمک می‌کنند تا با پیروی‌کردن از روش‌های کامل اما زودگذر جدید. برخلاف دانش عمومی، اولین واکنش مناسب به دنیای در حال تغییر این نیست که بپرسیم «چگونه باید تغییر کنیم؟»
بلکه به‌جای آن باید بپرسیم «برای چه مانده‌ایم و چرا وجود داریم؟»؛ سپس چیزهای دیگر را تغییر دهیم، این چیزی است که هرگز نباید تغییر کند. روش دیگری که شرکت‌های خلاق به کار می‌برند این است که ارزشهای اصلی و اهداف بلندمدت خود را از شیوه‌های عملیاتی و استراتژی‌های تجاری تمییز می‌دهند، این در صورتی است که ارزشهای اصلی و اهداف بلندمدت هرگز نباید تغییر کنند و شیوه‌های عملیاتی و استراتژی‌های تجاری باید پاسخ به «دنیای در حال تغییر» همواره به‌روز شوند. ثابت شده است که این تمایز بسیار مفید در سازمان‌ها با تحولات چشمگیر همراه بوده است.
ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی محوری در شرکت آرمانی، مانند ایده‌آل‌های اساسی ملتی بزرگ، کلیسا، مکتب یا هر مؤسسه ماندگار دیگر، مجموعه‌ای از قواعد اساسی است که هر یک مانند ستون ثابتی در زمین گذاشته شده‌اند و سبب استواری ساختمان می‌شوند.
مدیران ایدئولوژی محور می‌گویند: «این چیزی است که ما هستیم، این چیزی است که ما برایش می‌ایستیم، این تمام آن چیزی است که ما به آن مربوط می‌شویم.» سودآوری شرط لازم برای وجود و وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف مهم‌تر است؛ اما به‌خودی‌خود هدف بسیاری از شرکت‌های آرمانی نیست. سود مانند اکسیژن، غذا، آب و خون برای بدن است، این‌ها هدف زندگی نیستند؛ اما بدون آنها زندگی وجود نخواهد داشت.
جیم کالینز و جری پوراس در «کتاب ساختن برای ماندن» با رد آنچه قبلاً در دوره‌های آموزشی مدیریت استراتژیک و کارآفرینی در دانشکده‌های مدیریت و بازرگانی بر اهمیت اولویت شروع کار با ایده‌ای خوب و یا با محصول برجسته و یا داشتن استراتژی درست، ناب و عالی پرداخته می‌شد. با لنزی متفاوت، صرف‌نظر از درنظرگرفتن شرکت به‌عنوان وسیله نقلیه‌ای برای محصولات، محصولات را وسیله نقلیه‌ای برای شرکت محسوب کردند. آنها معتقدند ایده بزرگ، آفرینش نهایی سود شرکت است. در واقع بنیان‌گذاران این شرکت‌ها، بر اساس رویکردی معمارانه سعی در تمرکز برای حصول به صفات سازمانی شرکت‌های آرمانی هستند.
نکته بسیار مهم: شما ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی اصلی شرکت را «ایجاد» یا «تعیین» نمی‌کنید، آن را کشف می‌کنید، ایدئولوژی اصلی باید با نگاه به درون به دست آید نه با نگاه به بیرون؛ ایدئولوژی باید اصیل باشد، شما نمی‌توانید ایدئولوژی جعلی یا ایدئولوژی کاملاً منطقی داشته باشید. در راستای ایدئولوژی محوری نباید پرسش زیر مطرح شود: کدام ایدئولوژی را باید حفظ کنیم؟ به‌جای آن باید بپرسید: در واقع، کدام ارزشهای اصلی را نگه داریم؟
مهم‌ترین و ماندگارترین نقش رهبران، کارآفرینان و معماران شرکت‌های آرمانی اصول رهبری، ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی اصلی آنهاست.
فرمول پایداری: راز ماندگاری شرکت‌های آرمانی از ارزشهای محوری تا ایدئولوژی محکم
امروزه سؤالات مربوط به اصول رهبری ما را دست‌کم به‌اندازه قبل یا شاید بیشتر از آن به چالش می‌کشند، این سؤالات عبارت‌اند از:
- من کیستم؟
- برای چه ایستاده‌ام؟
- هدف من چیست؟
- چگونه حس خود را در این دنیای پرهرج‌ومرج و غیرقابل‌پیش‌بینی حفظ کنم؟
- چگونه به زندگی و کار خود معنا ببخشم؟
- چگونه تغییر کنم؟
- چگونه مشغول و پرانگیزه باقی بمانم؟
در ضمن، در دنیای امروز افسانه امنیت شغلی از بین رفته است، تغییر با سرعتی روبه‌افزایش پیش می‌رود و ابهام و پیچیدگی جهان افزایش پیدا کرده است. در چنین شرایطی مدیران و رهبرانی که برای ایجاد پیوستگی و پایداری به ساختارهای خارجی وابسته‌اند، با این ریسک واقعی روبرو هستند که شاید، بایدهایشان از هم شکافته شود. تنها روش معتبر برای دوری از این ریسک، پایداری یک محور داخلی قوی و انطباق با آن و تمایل به تغییر همه چیز به جز آن محور است.
مدیران و رهبران به‌ویژه در دنیای غیرقابل‌پیش‌بینی امروز نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که کجا می‌روند و زندگی‌شان چگونه پیش خواهد رفت؛ اما رهبرانی که شرکت‌های آرمانی را ساختند، عاقلانه درک کرده‌اند که بهتر است به پرسش «چه کسی هستید؟» به‌جای «به کجا می‌روید؟» پاسخ دهند؛ زیرا تقریباً با اطمینان می‌توان گفت جایی که می‌رویم تغییر خواهد کرد. این درس به همان اندازه که در زندگی فردی ما می‌تواند مفید باشد، در شرکت‌های آرمانی بلندپرواز نیز مفید خواهد بود.
شرکت آرمانی، ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی محوری خود را تقریباً به طور دقیق و متعصبانه حفظ می‌کند و به‌ندرت آن را تغییر می‌دهد. (منظور از ایدئولوژی در شرکت‌های آرمانی این است که کلیه طرح‌ها، نقشه‌ها یا ایده ال‌هایی که توسط معماران و بنیان‌گذاران شرکت برای آینده ترسیم می‌شوند باید دربرگیرنده ایدئولوژی اصلی شرکت باشد که آن نیز به نوبه خود دارای دو بخش است: ارزشهای اصلی و بنیادی و هدف اصلی.) ارزشهای محوری در شرکت‌های آرمانی کاملاً بنیان مستحکمی دارند و دست خوش روندها و سبک‌های روز نمی‌شوند.
در برخی موارد، ارزشهای محوری بیش از یک قرن دست‌نخورده ثابت مانده‌اند. در حقیقت هدف نهایی یک شرکت آرمانی یعنی دلیل وجودی آن، همچون چراغ‌راهنما یا ستاره‌ای درخشان در افق، همواره شرکت را راهنمایی می‌کند؛ اما شرکت‌های آرمانی باوجود پایبندی به این ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی، خواهان تغییر و پیشرفت نیز هستند تا تغییر و تحولاتی را در آن شرکت‌ها به وجود آورند، درصورتی‌که این تغییرات با پایداری ارزشهای محوری در تضاد نباشند.
از طرفی فقط کسانی که تناسبی بسیار خوب با ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی محوری و استانداردهای لازم را برای کارکردن در شرکتی آرمانی دارند، آن را مکانی خوب برای کارکردن می‌دانند. اگر برای کارکردن به شرکتی آرمانی بروید یا با آن تناسب خواهید داشت و شکوفا خواهید شد (احتمالاً نمی‌توانید از این خوشحال‌تر باشید) یا احتمالاً مانند یک ویروس حذف خواهید شد.
در واقع، بیش از این دو حالت نیست و هیچ حالت بینابینی وجود ندارد؛ بنابراین کارکردن در این شرکت‌ها مانند پیوستن به یک فرقه است. درحقیقت، شرکت‌های آرمانی در مورد آنچه برایش ایستاده‌اند و آنچه سعی بر دست‌یافتن به آن دارند، آن‌قدر صریح هستند که به‌سادگی برای کسانی که نمی‌خواهند یا نمی‌توانند با استانداردها و معیارهای سخت‌گیرانه‌شان تناسب داشته باشند جایی
بزرگ‌ترین آفرینش و دستاورد رهبران، کارآفرینان و بنیان‌گذاران شرکت‌های آرمانی در مسیر چیرگی در رهبری‌فردی، رهبری کسب‌وکار و رهبری سازمانی، خود شرکت و فلسفه وجودی آن است. برای مثال: جان یانگ مدیرعامل سابق شرکت اچ پی در سال ۱۹۹۲ می گوید: «از زمانی که مؤسسان شرکت اچ پی اصول پایه را تدوین کردند، این اصول کامل و دست نخورده باقی مانده اند. ما بین روال کار و ارزشهای محوری تمایز میگذاریم. ارزش های محوری ثابت و تغییرناپذیر هستند. شاید روال کار دچار تغییراتی شده باشد، اما همچنان قاطع و صریح در موضع خود باقی مانده ایم و سود زیاد شرکت دلیل وجود آن نیست؛ این شرکت به دلایلی اساسی تر وجود دارد.»
دان پتروسون مدیرعامل اسبق فورد در سال ۱۹۹۴ می‌گوید: «در شرکت فورد اهمیت سود در مرتبه‌ای بعد از مردم و محصولات جای دارد و این هدفی جادویی و مسحورکننده است.» و یا مرک بنیان‌گذار شرکت دان مرک می‌گوید: «کار ما حفظ و بهبود زندگی بشر است. تمام اقدامات ما باید در راستای دستیابی به این هدف ارزیابی شوند.» در راستای این هدف، شرکت مرک در تولد صدسالگی‌اش کتابی به نام «ارزش‌ها و بینش‌ها، یک قرن با مرک» را منتشر کرد. چیزی متوجه شدید؟ عنوان کتاب حتی اشاره نمی‌کند که مرک قرار است چه کاری انجام دهد.
مرک می‌توانست نام کتاب را از «مواد شیمیایی تا مواد دارویی: یک قرن بـا مرک» یا «صدسال موفقیت مالی مرک» بگذارد؛ اما این کار را نکرد، در عوض، نام «ارزش‌ها و بینش‌ها: یک قرن با مرک» را انتخاب کرد تا نشان دهد مرک در طول تاریخ خود با مجموعه‌ای از ایده‌ها هدایت شده است و از آنها الهام گرفته است. دهه‌ها پیش از اینکه «اعلامیه‌ها و بیانیه‌های اصولی و ارزشی» معروف شوند،
در سال ۱۹۳۵ جورج مـرک با بیان جملات زیر چشم انداز غایی و آرمان‌های آن شرکت را تدوین و اعلام کرد: «[ما] کارگرانی در صنعت هستیم که خالصانه از ایده‌آل‌های پیشرفت علوم پزشکی و خدمت به بشر الهام می‌گیریم.» ۵۶ سال بعد در سال ۱۹۹۱ پس از رهبری سه نسل از مدیران، آقای واجلوس مدیرعامل مرک، همان نغمۀ ایده‌آل‌گرایانه را خواند: «قبل از هر چیز بیایید به یاد بیاوریم که موفقیت تجاری ما به معنای غلبه بر بیماری و کمک به بشر است.»
با وجود این زمینه اعتقادی، مرک تولید «مکتیزان» را انتخاب کرد. مکتیزان دارویی برای درمان «کوری رودخانه‌ای» است، بیماری ای که در کشورهای جهان سوم شایع بود و بیش از یک میلیون نفر به آن مبتلا بودند. مکتیـزان انگل‌های کرم شکلی هستند که از طریق بافت بدن به داخل چشم‌ها هجوم می‌برند و باعث کوری دردناکی می‌شوند.
در این راستا، بازاری با یک میلیون نفر مشتری بازار خوبی بود؛ اما مشتریان آن توانایی مالی نداشتند و نمی‌توانستند این محصول را تهیه کنند. با وجود آگاهی مدیران شرکت از اینکه پروژه بازده سرمایه بزرگی نخواهد داشت، حتی شاید اصلاً بازگشت سرمایه هم نداشته باشد به کار خود ادامه داد. شرکت امیدوار بود برخی آژانس‌های دولتی یا سایر اشخاص محصول را به‌محض دسترسی خریداری و توزیع کنند، اما بخت یار نبود، بنابراین مرک تصمیم گرفت دارو را رایگان به تمام کسانی بدهد که به آن نیاز داشتند. همچنین، خودش به طور مستقیم در توزیع دارو با هزینه خودش شرکت کرد تا مطمئن شود دارو به دست میلیون‌ها نفری می‌رسد که در معرض خطر آن بیماری قرار
شرکت‌های آرمانی مانند موتورولا در انتخاب بین زندگی برای ارزش‌هایشان (آرمان‌گرایی) یا واقع‌بین بودن (عمل‌گرایی) مردد نبودند؛ آنها کار را چالشی برای پیداکردن راه‌حل‌های واقع‌بینانه و سازگار با اصول رهبری و ارزشهای محوری می‌دانند.
در سال ۱۹۹۱ رابرت گلوین مدیرعامل اسبق موتورولا «پسر و جانشین پال» مجموعه‌مقالاتی برای کارکنان نوشت. در واقع، این مقالات در پاسخ به پرسش‌های «ما کیستیم و چرا هستیم؟» نوشته شدند. او در ۳۱ مقاله اهمیت ذهنیت و تفکر کارآفرینی، خلاقیت،نوسازی، رضایت کلی مشتری، کیفیت، اخلاقیات، نوآوری و موضوعات مشابه را بررسی کرده بود. رابرت حتی یک بار هم در مورد به حداکثر رساندن سود صحبتی نکرد و مطلبی ننوشت که آن را هدف اصلی و زیربنایی «چرایی وجود» همه چیز معرفی کند. بر اساس شواهد، بیانیه رسمی هدف موتورولا با عنوان «چیزی که برایش ایستاده ایم: بیانیه سود و هدف نهایی، اصول اخلاقیات» در نشریه ای داخلی منتشر شد.
در آن بیانیه سود و هدف گسترده تر را به هم مرتبط کرده بود و بر سود کافی در مقابل حداکثر سود، تاکید کرده بود. در این بیانیه آمده است: «هدف افتخارآمیز موتورولا خدمت به جامعه است. این خدمت از طریق تولید محصولات و فراهم آوردن خدماتی با کیفیت عالی و قیمت منصفانه برای مشتریان انجام می‌شود، به این ترتیب هم شرکت به سود کافی که لازمه رشد آن است می‌رسد و هم برای کارکنان و سهامداران شرکت امکان رسیدن به خواسته‌های فردی و معقول فراهم
ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی اصلی یا بایدها و نبایدهای شرکت، ویژگی‌های ثابت و تغییرناپذیر شرکت را بیان می‌دارد. در واقع، این ویژگی هویت فردی شرکت محسوب می‌شود که در طول زمان ثابت می‌ماند و برتر از مدیران، ابداعات فناوری، چرخه حیات بازار و محصولات و روش‌ها و مد‌های مدیریتی روز است. در حقیقت، مهم‌ترین و ماندگارترین نقش معماران شرکت‌های آرمانی ایدئولوژی اصلی آنهاست.
در این راستا، بیل هیولت در مراسم خاک‌سپاری دیوید پاکارد، همکار و دوست قدیمی‌اش گفته بود: «اصول اخلاقی شرکت تنها میراث باقی‌مانده از دیوید پاکارد است که با عنوان «روش اچ پی» معروف است.» روش اچ پی از زمان تأسیس شرکت در سال ۱۹۳۸ راهنمایی شرکت بوده است، این بیانیه دربرگیرنده مفاهیم زیر است: اصل اخلاقی احترام عمیق به افراد، تعهد به کیفیت و محصولات مشتری‌پسند باقیمت معقول، تعهد به مسئولیت‌پذیری عمومی (بر اساس وصیت دیوید پاکارد، سهام ۳۰۰/۴ میلیارد دلاری اش به یک موسسه خیریه بخشیده شد) و اعتقاد به سهیم شدن در ابدای فناوری برای رفاه و توسعه زندگی بشر.»
در واقع کسانی مانند دیوید پاکارد از شرکت اچ پی، ماسورا ایبوکا از شرکت سونی، جورج مرک از شرکت مرک، ویلیام مکنایت از شرکت تریام و پال گلوین از شرکت موتورولا بی‌گمان به این نکته پی برده بودند که درک هویت شرکت مهم‌تر از درک مسیر است، زیرا مسیر در اثر تاثیرات محیطی و تغییرات حاصل تغییر خواهد کرد، اما ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی اصلی شرکت همواره ثابت می‌ماند.
افزون برآن؛ مدیران، روش‌های مدیریتی مد روز، محصولات و بازارها نیز از جمله مواردی هستند که تغییر می‌یابند. در حقیقت، ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی اصلی شرکت مانند چسب عمل می‌کند و اجزای شرکت را به هم متصل نگه می دارد و سبب انسجام شرکت می شود، این انسجام هم زمان با رشد، تمرکززدایی، ایجاد تنوع و توسعه جهانی صورت
باید توجه داشت که محتوای ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی سبب آرمانی شدن شرکت نمی‌شود، بلکه اصیل بودن، نظم، پیوستگی و هم‌ترازی سبب تمایز شرکت‌های آرمانی آینده‌نگر از سایر شرکت‌ها می‌شود؛ بنابراین، تنها اعتقاد به چیزی نمی‌تواند سبب تمایز شما از دیگران شود، بلکه اعتقاد عمیق به آن، حفظ آن به مدت طولانی و هماهنگی مستمر با آن است که شرکت شما را متمایز می‌کند.
در واقع، ایدئولوژی اصلی باید معنادار و الهام‌بخش افراد درون شرکت باشد و نیازی نیست جذابیتی ویژه برای افراد بیرون از گذشته داشته باشد، افراد داخل شرکت هستند که باید از طریق اهداف و ارزشهای اصلی ترغیب شوند تا تعهدی درازمدت به موفقیت شرکت داشته باشند.
در نتیجه، ایدئولوژی اصلی نقشی مهم در تشخیص افراد خودی از غیرخودی دارد. براین‌اساس، اگر ایدئولوژی دقیق و واضح بیان شود، سبب می‌شود افرادی که ارزشهای شخصی‌شان با ارزشهای اصلی شرکت انطباق دارد جذب شرکت شوند و برعکس افرادی که انطباق ندارند از شرکت حذف شوند.
در ضمن نمی‌توانید ارزش‌ها و اهداف جدید را به کارکنان تحمیل کنید. در واقع، افراد باید برای پذیرفتن آن ارزش آمادگی لازم را داشته باشند. در این راستا، مدیران برخی اوقات می‌پرسند: «چگونه کسانی را پیدا کنیم که با ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی اصلی شرکت سازگار باشند؟» پاسخ منفی است، شما نمی‌توانید چنین کسی را پیدا کنید. در مقابل، شرکت باید افرادی را پیدا کند که «زمینه» چنین سازگاری را داشته باشند. در واقع، باید این افراد را جذب و حفظ کنید و دیگران را که سازگار نیستند
ارزشهای محوری، اصول و باورهای ضروری و ماندگار سازمان هستند که نباید برای بهره مالی یا مصلحت‌اندیشی کوتاه‌مدت به خطر افتند. برای مثال، توماس واتسون، مدیرعامل سابق آی‌بی‌ام، درباره نقش ارزشهای محوری و باور به آنها، در کتابش به نام «تجارت و باورهایش» در سال ۱۹۶۳ نوشته است:
«من معتقدم در بیشتر موارد تفاوت راستین میان پیروزی و شکست در هر شرکت به این پرسش‌ها منتهی می‌شود: سازمان چگونه از انرژی‌ها و استعدادهای خوب افرادش استفاده می‌کند؟ چه کاری می‌کند تا این افراد در یاری رساندن به یکدیگر هدف و آرمان مشترک پیدا کنند؟ و چگونه می‌تواند دلیل مشترک، هدف، آرمان و حس رهبری را طی تغییرات بسیاری از یک نسل تا نسل دیگر رخ می‌دهد حفظ کند؟
من فکر می‌کنم پاسخ این پرسش‌ها در قدرت آنچه باور می‌نامیم و در جاذبه‌ای قرار دارد که این باورها برای کارکنان شرکت دارند. من قاطعانه باور دارم هر سازمانی برای پایداری و رسیدن به موفقیت باید مجموعه‌ای سالم از باورها داشته باشد که بر اساس آن تمام سیاست‌ها و اقداماتش را بنا نهد.
افزون بر آن، باور دارم مهم‌ترین عامل در موفقیت یک شرکت پیروی از آن باورها و وفاداری به آنهاست. باید باورها همیشه پیش از سیاست‌ها، رویه‌ها و اهداف قرار بگیرند. اگر مشاهده شود که باورهای اساسی نقض می‌شوند، همواره باید مورد بازبینی قرار گیرند و تغییر داده شوند.»
در بیشتر موارد، ارزش‌محوری را می‌توان به‌قدری ساده و نافذ ارائه کرد که رهنمود کلی و در خور نگرش فراهم سازد. برای مثال، توجه کنید که سم والتون چگونه ماهیت ارزش‌محوری شماره یک «وال‌مارت» را دریافته است:
«ما مشتری را مقدم بر هر چیز دیگری می‌دانیم. اگر به مشتری خدمت نکنید یا از کسانی که این کار را می‌کنند حمایت نکنید، دیگر نیازی به شما نداریم.»
در مسیر چیرگی در رهبری، ارزشهای بنیادین و ایدئولوژی محوری با تقلید از ارزشهای شرکت‌های دیگر، حتی شرکت‌های بسیار آرمانی حاصل نمی‌شود؛ همچنین از پیروی‌کردن از دیکته‌های افراد خارجی، خواندن کتاب‌های مدیریت و محاسبه ارزشهای واقع‌بینانه‌تر، رایج‌تر یا سودآورتر حاصل نمی‌شود. هنگام تدوین و بیان دقیق ایدئولوژی محوری، گام اصلی این است که آنچه را برگزینید که خودتان مهم‌تر می‌دانید، نه ارزشهای محوری شرکت‌های دیگر یا ایدئولوژی که دنیای بیرون تعیین می‌کند. درک ایدئولوژی محوری به‌عنوان عنصری داخلی و تا حد زیادی مستقل از محیط خارجی بسیار
در بحث ارزش‌ها، مسئله این نیست که به چه چیزی رهبران باور داشتند؛ بلکه عمق اعتقادشان و سازگاری و هماهنگی آن باورها با سازمان‌هایشان مهم است در واقع باز هم کلمه کلیدی اصالت است کلمه‌ای که طعم و بوی مصنوعی ندارد و ۱۰۰% ناب است.
تمرینات اصول رهبری
- به‌عنوان یک رهبر فردی یا رهبر سازمانی، ارزش‌هایی را که در زندگی شخصی و شغلی‌تان مهم‌اند به ترتیب اهمیتشان اولویت‌بندی کنید.
- زمانی را به یاد بیاورید که ارزش‌هایتان با یکدیگر تداخل پیدا کردند. چطور این تداخل را برطرف کردید؟ چقدر از نتیجه حاصل‌شده رضایت داشتید؟
- موقعیتی را به یاد آورد که چرایی و ارزش‌هایتان تحت‌فشار مورد سنجش قرار گرفته‌اند. تا چه اندازه تحت‌فشار شرایط موجود از چرایی و ارزش‌هایتان فاصله گرفتید؟ تحت این فشار، از چه منابع کمکی استفاده کردید؟
- اگر مجبور می‌شدید دوباره در این شرایط قرار بگیرید، چه‌کاری را به شکل متفاوتی انجام می‌دادید؟
- به‌عنوان یک رهبر فردی یا رهبر سازمانی، ایدئولوژی‌های (مرزهای اخلاقی) شما در زندگی شخصی و شغلی‌تان چیست؟ به ترتیب اهمیتشان اولویت‌بندی کنید. فهرستی از ایدئولوژی‌ها تهیه کنید که هیچ‌گاه پایتان را از آنها فراتر نخواهید گذاشت.
- به‌عنوان یک رهبر فردی یا رهبر سازمانی، فهرستی از ارزش‌ها و اصول رهبری تهیه کنید که در رهبری دیگران استفاده می‌کنید. سپس دوباره بازگردید و آنها را به ترتیب اهمیت اولویت‌بندی کنید.
- در مسیر چیرگی در رهبری، چگونه انحرافات کوچکی را که در آینده ممکن است منجر به اشتباهاتی بزرگ شوند را درک خواهید کرد؟ وقتی خود را در حالی می‌یابید که از مسیر چرایی‌تان منحرف شدید، چگونه به مسیرتان بازخواهید گشت؟
- بیان کردیم اصول رهبری هر کسی، همان ارزش‌هایی است که آنها را تبدیل به عادات و روال معمولی زندگی خود تبدیل کرده است.
- در قدم اول، لیستی از عادات و روتین‌های زندگی روزمره خود تهیه کنید.
- در قدم دوم، بررسی کنید چند مورد از این عادات مبتنی بر اصول رهبری‌تان است و چند مورد نه.
- در قدم سوم، بررسی کنید علت وجود روتین و عاداتی در لیست روزمره شما، بدون اینکه جزو اصول رهبری شما باشد چیست؟
- بیان کردیم: «مهم‌ترین و ماندگارترین نقش رهبران، کارآفرینان و معماران شرکت‌های آرمانی اصول رهبری، ارزش‌ها و ایدئولوژی اصلی آنهاست.». با درنظرگرفتن این جمله، مهم‌ترین و ماندگارترین اصول رهبری، ارزش‌ها و ایدئولوژی شما در کسب‌وکار و سازمانتان چه چیزهایی خواهند بود؟
- یک بازه زمانی چندروزه را اختصاص دهید در خصوص سؤالات زیر در مورد کسب‌وکار و زندگی شخصی‌تان تأمل کرده و جوابی مکتوب برای آنها مهیا کنید.
- من کیستم؟
- برای چه ایستاده‌ام؟
- هدف من چیست؟
- چگونه حس خود را در این دنیای پرهرج‌ومرج و غیرقابل‌پیش‌بینی حفظ کنم؟
- چگونه به زندگی و کار خود معنا ببخشم؟
- چگونه تغییر کنم؟
- چگونه مشغول و پرانگیزه باقی بمانم؟بیان کردیم: «برخلاف دانش عمومی، اولین واکنش مناسب به دنیای در حال تغییر این نیست که بپرسیم «چگونه باید تغییر کنیم؟» بلکه به‌جای آن باید بپرسیم «برای چه مانده‌ایم و چرا وجود داریم؟»؛ سپس چیزهای دیگر را تغییر دهیم، این چیزی است که هرگز نباید تغییر کند. روش دیگری که شرکت‌های خلاق به کار می‌برند این است که ارزشهای اصلی و اهداف بلندمدت خود را از شیوه‌های عملیاتی و استراتژی‌های تجاری تمییز می‌دهند، این در صورتی است که ارزشهای اصلی و اهداف بلندمدت هرگز نباید تغییر کنند و شیوه‌های عملیاتی و استراتژی‌های تجاری باید پاسخ به «دنیای در حال تغییر» همواره به‌روز شوند.» در روند تغییرات دنیای مدرن کنونی از بدو تأسیس کسب‌وکار و سازمانتان تابه‌حال چقدر توانسته‌اید در تعیین شیوه‌های عملیاتی و استراتژی‌های تجاری، به ارزشهای اصلی و اهداف بلندمدت خود پایبند بمانید؟ استراتژی مدیریت شما دراین‌خصوص در آینده به چه نحو خواهد بود؟ (بعد از جوابگویی به سؤالات شماره یک و دو، به این سؤال جواب دهید.)
۱۲. بسیاری از بنیان‌گذاران شرکت‌های آرمانی معتقدند: «سود زیاد شرکت دلیل وجود آن نیست؛ این شرکت به دلایلی اساسی‌تر وجود دارد.» شما با این جمله چقدر موافق هستید؟ دلیل اصلی وجودی سازمان شما اگر سود و منافع مادی نیست پس دلایل بنیادی آن چیست؟
۱۳. بیان کردیم: «به‌عنوان یک رهبر کسب‌وکار نمی‌توانید ارزش‌ها و اهداف بلندمدت را به کارکنان تحمیل کنید. در واقع، افراد باید برای پذیرفتن آن ارزش آمادگی لازم را داشته باشند. شرکت باید افرادی را پیدا کند که «زمینه» چنین سازگاری را داشته باشند. در واقع، باید این افراد را جذب و حفظ کنید و دیگران را که سازگار نیستند رها کرد.» با نگاهی تحلیلی به کسب‌وکارتان بررسی کنید چه میزان از نیروی انسانی کسب‌وکارتان در لایه‌های مختلف باارزش‌ها، ایدئولوژی و اهداف بلندمدت شرکت و سازمانتان سازگاری دارند؟ استراتژی نحوه استخدام نیروی انسانی در شرکت چقدر مبتنی بر ارزش‌ها و ایدئولوژی بنیادی سازمان است؟
