بارگیری صفحه

قدرت تصمیم‌گیری سریع؛ تسلط بر میدان نبرد و رهبری

تصمیم گیری سریع رهبران سازمانی

قدرت تصمیم‌گیری سریع؛ تسلط بر میدان نبرد و رهبری

تصمیم‌گیری رهبران

تصمیم‌گیری رهبران: اهمیت تصمیم‌گیری سریع 

در جهانی که مردمانش بیش از اندازه مردد و دودل هستند، سرعت عمل اهرم در تصمیم‌گیری نیرومندی به شمار می‌آید؛ به ما امکان می‌دهد بیش از آنکه حریف، فرصت فکر و آمادگی پیدا کند نخستین ضربه را وارد کنیم. این کار تعادل روحی رقبا را برهم زده چرخ عقل فکرش را از کار انداخته و او را مستعد اشتباه می‌کند.

یک مانور تیز و ناگهانی دیگر، ترس و سردرگمی‌اش را دوچندان می‌کند. برخوردهای غیرمنتظره شما، بخصوص اگر با برنامه‌ریزی قبلی انجام پذیرد، تجهیز و تدبیرش را بی‌اثر کرده و او را برای همیشه از صحنه نبرد بیرون می‌راند.

در می ۱۹۴۰ ارتش آلمان با توسل با شکل تازه‌ای از تاکتیک‌های نظامی به فرانسه و کشورهای کوچک هم‌جوارش حمله کرد. تانک‌ها و هواپیماهای جنگی به طور هماهنگ با سرعتی برق‌آسا و باورنکردن یکی از سریع‌ترین و ویرانگرترین پیروزی‌ها را در تاریخ نظامیان جهان رقم زدند.

وقتی آلمان‌ها به خط دفاع متحدین حمله کردند، آن‌ها نتوانستند خود را با این موقعیت تطبیق داده و به‌موقع عکس‌العمل نشان دهند. یورش برق‌آسا مستلزم آن است که نقطه‌ضعف رقبا را پیدا کرده و از جایی که کمترین مقاومت را از خود نشان می‌دهد به قلمرو وی نفوذ کنیم.

سرعت عمل در تصمیم‌گیری و اقدام سلاح نیرومندی برای غلبه بر رقیب به شمار می‌آید، بعلاوه جنجال ناشی از آن، ضمن گذاشتن تأثیر مثبت بر اطرافیان سبب می‌شود که آن‌ها شهامت و بی‌باکی‌مان را تحسین کرده و برای پیوستن به نیروهای تحت امرمان تشویق شوند. حمله مغول به خوارزم که از سال ۱۲۱۸ تا ۱۲۲۱ میلادی طول کشید سرآغاز استیلای مغول‌ها بر ممالک اسلامی بود.

چنگیزخان در سال ۱۲۱۸ میلادی با سلطان محمد خوارزمشاه که نیرومندتر از او بود، درگیر شد. او تهاجمش را با حملات کوچک و سنجیده که ظاهراً شکست می‌خورد، آغاز کرد؛ اما ناگهان با جدیت و سرعت هرچه‌تمام‌تر به حملاتش افزود و سلطان محمد خوارزمشاه را به‌سختی شکست داد.

هنری کیسینجر یک از رهبران موفقی بود که به‌خوبی از این ترفند تصمیم‌گیری در روند مذاکرات دیپلماتیک خود استفاده می‌کرد. وزیر پیشین امور خارجه آمریکا در آغاز مذاکرات دیپلماتیک و برای وقت‌کشی با طرف مقابل شوخی می‌کرد، سپس با نزدیکی به پایان مهلت مذاکرات، به طور ناگهانی فهرستی از خواسته‌هایشان را در مقابل آنان قرار می‌داد. آن‌ها بدون اینکه زمان کافی برای بررسی فهرست داشته باشند، احساساتی شده و اشتباه می‌کردند. این روش کیسینجر هم نوعی دیگر از استراتژی کند کند، سریع سریع بود.

می‌گویند توماس ادیسون روش منحصربه‌فرد خود را برای استخدام مهندسین داشت. او به فردی که قرار بود استخدام شود، یک لامپ می‌داد و می‌پرسید: «چقدر آب در این جا می‌گیرد؟» مهندسین به دو روش این مشکل را حل می‌کردند. اولین راه، استفاده از شبکه‌ای برای سنجش همه زوایای حباب و سپس استفاده از آن ارقام برای محاسبه مساحت آن بود.

دومین روش که گاهی بیست دقیقه طول می‌کشید. این بود که حباب را پر از آب کنند و محتویات آن را در ظرف اندازه‌گیری بریزید که معمولاً یک دقیقه طول می‌کشید. ادیسون هرگز مهندسینی را که از روش اول استفاده می‌کردند، استخدام نمی‌کرد، زیرا نمی‌خواست مهندسین او را تحت‌تأثیر قرار دهند و نتایج ساده به دست بیاورند. روش دوم در حل مشکل به طور مؤثر، توانایی تصمیم‌گیری است.

توماس واتسون: «حلش کن، سریع حل کن و به درست و غلطش کاری نداشته باش. اگر اشتباه حل کردی، برمی‌گردی و دوباره آن را درست حل می‌کنی. همچون مرده‌ای در آب درازکشیدن و کاری انجام‌ندادن آسان است، زیرا خطری ندارد؛ اما خطری مهلک برای مدیریت یک تجارت به شمار می‌آید.»

تصمیم‌گیری رهبران: چابکی رهبری با کنش مستقیم و غیرمستقیم: وقتی انعطاف، برنده بازی است

برای تعامل با دنیای خارجی و شکست رقیبانمان در مسیر چیرگی در رهبری‌فردی، رهبری کسب‌وکار، رهبری سازمانی و رهبری سیاسی تنها دو استراتژی پیش رو داریم، می‌توانیم به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این مشکلات دست‌وپنجه نرم کنیم.

برای مثال شخصی که تصمیم می‌گیرد مخارجش را متوقف و برای دو هفته هیچ پولی خرج نکند تا صرفه‌جویی کرده باشد، روش مستقیم را انتخاب کرده است؛ و شخصی که بر آن می‌شود تا روزی ۱۰ دلار برای دو هفته پس‌انداز کند، روش غیرمستقیم را. هر دو روش مشروط به اینکه به‌درستی اعمال شوند ارزشمندند.

زمانی که کنشی مستقیم را کنار کنشی غیرمستقیم قرار می‌دهیم تا به اهداف خویش برسیم، شخص کاملاً کارآمدی هستیم. به یاد داشته باشیم برای انتخاب بین دو استراتژی کنش مستقیم و  استراتژی کنش غیرمستقیم منطقی است همچون آب باشیم و جاری، چرا که انتخاب استراتژی مناسب است که نتیجه‌بخش خواهد بود.

گاهی اوقات استراتژی کنش مستقیم غیرممکن است، مانند کسب درآمد کافی برای رفتن به دانشگاه و یا شرکت در یک دوره آموزشی و گاهی اوقات روش استراتژی کنش غیرمستقیم به‌خوبی روش استراتژی کنش مستقیم جواب نمی‌دهد، مانند زمانی که می‌خواهیم کارمندی را اخراج کنیم.

روی دیسینی: «در صورت آگاهی از ارزش‌هایتان، تصمیم‌گیری دشوار نیست. راه‌های بسیاری برای رسیدن به مؤثرترین روش حل مشکل وجود دارد. اولینشان این است که راه ساده حل مشکل، بهتر از هوشمندانه‌ترین روش‌هاست که نمونه آن نیز زندگی توماس ادیسون است

سه نوع زمان در رهبری: راهکارهای استراتژیک برای تصمیم‌گیری رهبران 

نحوه تعامل با زمان و تصمیم گیری رهبراندر مسیر چیرگی بر اهداف، رهبران با سه نوع زمان در ارتباط هستند و هر یک چالش‌های خاص خودش را دارد که با مهارت و تمرین قابل‌حل است:

نخستین نوع زمان، زمان از نوع طولانی است. در این نوع زمان، رهبران باید سال‌هایی را با صبر و کنترلی دقیق به‌پیش ببرند تا به اهداف تعیین شده برسند. چگونگی کنترل در این نوع زمان، دفاعی است؛ یعنی رهبران باید از بروز هر گونه واکنش هیجانی و آنی به‌دور باشند و به دنبال فرصت و موقعیت مناسب برای رسیدن به اهداف خود باشند.

دومین نوع زمان، زمان از نوع اجباری است. زمان کوتاهی که می‌توانیم به‌عنوان اسلحه‌ای دفاعی به کار ببریم و زمان‌بندی رقیبان خود را به هم بریزیم. در واقع حقه زمان اجباری، زمان‌بندی دیگران را به هم می‌ریزد و باعث می‌شود آن‌ها شتاب کنند. منتظر بمانند، سرعتشان را از دست دهند و درکشان نسبت به زمان دگرگون شود. با به‌هم‌ریختن زمان‌بندی رقیبانمان درحالی‌که خودمان شکیبا هستیم، زمان را به سود خود می‌گردانیم که در حقیقت نیمی از بازی در مسیر چیرگی بر اهداف در مقابل رقبایمان است.

سومین و آخرین نوع زمان، زمان از نوع پایانی است. وقتی‌که طرحی باید با سرعت و زود به اجرا درآید و ما از گذشته منتظر مانده‌ایم و حال که لحظه را دریافته‌ایم، تردید و شک بی‌مورد نابجاست.

پاپ ژان بیست و سوم: «اگر برای کاری تلاش کرده‌اید و در آن شکست نصیبتان شده، دیگر ذهنتان را مشغول آن نکنید، بلکه بر روی کارهایی تمرکز کنید که هنوز برای انجام‌دادنشان امکان و فرصت کافی وجود دارد.»

پشتکار یا انعطاف‌پذیری؛ هنر تشخیص زمان مداومت و تغییر مسیر در تصمیم‌گیری

نقش شم و ضمیر ناخودآگاه (انعطاف‌پذیری) در مسیر چیرگی بر اهداف نویسندگان کتاب «در جستجوی بهترین‌ها» با انجام آزمایشی به ما می‌آموزند که چگونه بین پشتکار و مداومت با یکدندگی و سماجت تفاوت قائل شویم و چگونه خود را با اوضاع و شرایط سازگار کنیم. دانستن تفاوت پشتکار با یکدندگی و سازگاری با اوضاع از رموز موفقیت صد شرکت بزرگ جهانی است که در این کتاب مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفته‌اند.

بیایید موضوع را با یک مثال از دنیای واقعی ادامه دهیم. اگر در یک بطری تعدادی زنبور و به همان تعداد مگس جا بدهید و در بطری را بسته، آن را کنار پنجره طوری بخوابانید که انتهای بطری به سمت شیشه پنجره باشد، مشاهده خواهید کرد که زنبورها باسماجت خود را آن‌قدر به دیواره انتهایی بطری که رو به نور قرار دارد می‌گویند که سرانجام از گرسنگی می‌میرند؛ اما مگس‌ها در کمتر از دو دقیقه در دهانه بطری، درست در نقطه مقابل تابش نور جمع می‌شوند.

عشق زنبورها به نور و هوش و ذکاوت آن‌ها به شکستشان بینجامد. آن‌ها ظاهراً روزنه امید زندان را جایی می‌دانند که نور بیشتری از سایر نقاط دارد و بر همین اساس رفتار می‌کنند. آن‌ها پیش از حد منطقی رفتار می‌کنند و سماجت به خرج می‌دهند. آن‌ها در شیشه به رمز و رازی غیرطبیعی بر می‌خورند که نمونه آن را پیش از آن در طبیعت ندیده‌اند.

در این میان هر چه هوش و ذکاوت بیشتری به خرج دهند عبور از شیشه غیرممکن‌تر و مشکل‌تر به نظرشان می‌رسد؛ اما مگس‌ها که از خرد و منطق رهایند. بدون توجه به نور و روشنایی، وحشیانه به هر طرف بطری پروبال می‌زنند و عاقبت در مدت کوتاهی در نزدیکی سوراخ در بطری اجتماع می‌کنند تا کسی از روی خیرخواهی در بطری را باز کند و آن‌ها را نجات دهد.

در مسیر چیرگی در رهبری‌فردی، رهبری کسب‌وکار و رهبری سازمانی یکی از رموز موفقیت، سرعت در انعطاف‌پذیری است و روش آزمون‌وخطا و واقع‌بینی به‌مراتب کارسازتر از آرمان‌گرایی و تعصب است. حال این سؤال پیش می‌آید که چگونه می‌توان تشخیص داد که باید از استقامت زنبورها پیروی کرد یا برای کسب موفقیت و آزادی مسیر دیگری را انتخاب کرد.

به نظر می‌رسد که بهترین و شاید هم تنها راه، اتکا به ضمیر ناهوشیار و ناخودآگاهی است که برنامه‌ریزی درستی دارد. این چراغ، راه نهفته در باطن ما را راهنمایی می‌کند که چه وقت استقامت کنیم، چه زمانی به بررسی موضع خود بپردازیم و چه وقت در صورت برخورد با حقایقی تازه یا با شنیدن پندهای یک آشنا، برنامه خود را تغییر دهیم. به‌هرحال برای کسب موفقیت‌های بزرگ باید انعطاف‌پذیر بود.

گرفتن یک تصمیم آنی و یا تغییر یک تصمیم، هر دو می‌توانند به بهره‌مندشدن ما منجر شود. شیوه ارتکاب اشتباهات به طور معمول یکسان است. بهترین شیوه برخورد با خطاها همان است که همه رهبران جاودان جهان از آن بهره برده‌اند و آن بیزار بودن از ارتکاب اشتباه بود. آن‌ها پیش از انجام هر کاری احتمال شکست را به ذهن راه نداده‌اند؛ چراکه چنین تصوری از پیش، بذر سستی و سلطه‌پذیری را در ذهن انسان می‌کارد و او را مستعد اشتباه می‌کند.

در حقیقت فقط پس از ارتکاب اشتباه است که باید آن را پذیرفت، رهبران جاودان جهان چنین شیوه‌ای را به کار می‌بندند. بار دیگر ضرورت عمل را خاطرنشان می‌کنیم، با این تصور که اصلاً در راه رسیدن به هدف اشتباه نخواهیم کرد وارد عمل شویم. رهبران جاودان جهان از قانون آمار و احتمالات پیروی می‌کنند.

آنان هر بار که به نتیجه دلخواه نرسند، تجربه‌ای می‌اندوزند و در شیوه کار خود تجدیدنظر می‌کنند تا سرانجام به موفقیت نهایی دست یابند. البته وضعیت ایده‌آل آن است که تلاش بی‌ثمر کمتری در آن بشود. به‌هرحال وقتی موفقیت نهایی از راه برسد، تمام شکست‌های موقت جبران می‌شود. اینجاست که یافتن شغل دلخواه، یا تأسیس یک شرکت، یا تولید یک فرآورده جدید فرقی با هم ندارند. به بیان دیگر، اگر پنج در با خشونت به روی شما بسته شود، چه‌بسا در ششم با آهنگی دلنشین گشوده شود و به آنچه می‌خواهید برسید.

حس شهودی، درونی‌ترین خرد نهفته در ذهن ناخودآگاه انسان است.

استقامت و بردباری در مواجهه با هیجانات تصمیم‎گیری: میان عقل و احساس

نقش هیجان و احساسات در چیرگی در رهبریاصل اساسی در تقابل چیرگی بر اهداف و هیجان و احساسات این است که نیروی تعقل ما به‌سادگی تحت‌تأثیر هیجاناتمان قرار می‌گیرد و ما تنها هنگام برخورد با سختی‌ها و ناملایمت زندگی به این واقعیت پی می‌بریم.

می‌پرسید چگونه در هیجانات زندگی، آرامش خود را حفظ کرده و در تنش‌های زندگی غرق نشویم. پاسخ آن است که چون نیروی تفکر به‌سادگی تحت هیجان و احساسات قرار می‌گیرد نمی‌توان بامطالعه بیشتر و کسب دانش افزون‌تر، بر اعصاب خود مسلط شد و توازن و تعادل روحی دائمی به دست آورد. در این راستا تنها دو عامل می‌تواند به ما یاری و کمک کند، نخست استقامت و دوم تربیت روح بردباری.

برای مثال هنگامی‌که نادرشاه افشار برای جنگ عازم شمال ایران بود تیری به‌سوی او رها و بازوی شاه زخمی شد. بدخواهان رضا قلی میرزا پسر نادرشاه را عامل و مسبب این خیانت بزرگ قلمداد کردند. نادرشاه افشار پس از بازگشت، شاهزاده را مورد بازجویی قرار دارد و تحت‌تأثیر ناگهانی خشمش، فرمان داد فرزندش را کور کنند. این دستور بلافاصله انجام شد؛ اما به‌تدریج که بی‌گناهی رضا قلی میرزا آشکار می‌گشت آشفتگی روحی نادر افزایش می‌یافت، گذشت زمان نادرشاه را متوجه این واقعیت تلخ کرد که تحت‌تأثیر خشم از حدود اعتدال تجاوز کرده و بدون دقت و تأمل درباره این قضیه در اجرای آن شتاب به خرج داده است.

پاسخ‌گویی به این سؤالات کمک می‌کند که متوجه شویم در وضعیت کنونی آیا درگیر هیجان و احساسات شده‌ایم یا نه؟ اگر پاسخمان به هر کدام از این سؤالات منفی است، باید صبوری پیشه کنیم و نظر خود را تغییر دهیم.

  • آیا در حال حاضر ازنظر احساسی درگیر هستم؟ (خشمگین، هراسان یا غمگین)
  • آیا برنامه‌ریزی ما برای این کار به‌اندازه کافی است؟
  • آیا برای چالش‌هایی که این انتخاب همراه دارد، آماده‌ام؟
  • آیا برای بر عهده گرفتن این مسئولیت به‌اندازه کافی کفایت دارم؟
  • آیا برای عواقب ناکامی و شکست آن آماده‌ام؟
  • آیا می‌خواهم در این شرایط مسئولیتی بپذیرم؟

 

رانیر ماریا ریلکه: «فقط به راهت ادامه بده. هیچ احساسی تا ابد ماندگار نیست.»

روایت میانه‌روی از حکایت روباه نیم‌گرسنه: استفاده از عامل زمان برای تصمیم‌گیری

روباهی نیم گرسنه در میان درخت بلوطی، اندکی نان و گوشت دید که بازمانده چوپانان بود. به‌محض اینکه آن‌ها را خورد شکمش باد کرد و دیگر نتوانست ازآنجا بیرون آید. روباه دیگری که ازآنجا می‌گذشت ناله و زاری او را شنید، جلو آمد و پرسید مسئله چیست؟ روباه اولی داستان را روایت کرد. روباه دوم پاسخ داد «خوب، همین‌جا بمان تا همچنان لاغر شوی که در آغاز بودی؛ آنگاه به‌آسانی بیرون می‌آیی.

 

ناپلئون بناپارت: «در بررسی کند و در اجرا سریع باشید.»

استراتژی شانس: چهار راه آزادی از حکایت اسب پرنده: استفاده از عامل زمان در تصمیم‌گیری

در افسانه‌ها آمده است که سلطانی دو نفر را به مرگ محکوم کرد. یکی از آن‌ها که می‌دانست سلطان چقدر به اسبش علاقه دارد. ازاین‌رو پیشنهاد کرد چنانچه سلطان بر خطایش قلم عفو کشیده و از مجازاتش صرف‌نظر کند، ظرف یک سال پروازکردن را به اسبش خواهد آموخت. سلطان ‌که در عالم خیال خود را صاحب تنها اسب پرنده دنیا می‌دید با پیشنهادش موافقت کرد.

زندانی دیگر با نگاهی حاکی از ناباوری به دوستش نگاه کرد و گفت: «تو خوب میدانی که اسب‌ها نمی‌توانند پرواز کنند پس علت این پیشنهاد احمقانه چیست؟» زندانی اول گفت: «با این کار چهار فرصت برای آزادی در دسترسم قرار می‌گیرد. نخست شاه ممکن است در خلال این یک سال بمیرد. دوم، خودم ممکن است بمیرم. سوم، اسب بمیرد، و چهارم من به اسب پرواز یاد بدهم!

سی. اچ. اسپورگن (واعظ و نویسنده قرن نوزدهم): «اضطراب، فردا را از اندوه‌های خود خالی نمی‌کند؛ بلکه قدرت‌های امروز را هدر می‌دهد.»

درس رهبری از بیل‌ کلینتون: تعادل میان شم و مشورت

Bill-Clinton | بیل کلینتونبیل کلینتون در کتاب خاطراتش باعنوان «زندگی من» در باب نقش انعطاف‌پذیری و پذیرفتن شم در تصمیم‌گیری می‌نویسد:

در ۲۸ فوریه ۱۹۹۳، در شروع درگیری با فرقه‌ای مذهبی نام دیویدیان، در مجتمع آن فرقه در بیرون شهر ویکو در تگزاس، چهار مأمور دایره مشروبات الکلی، دخانیات و سلاح‌های گرم کشته و ۱۶ نفر دیگر زخمی شدند. مقام‌های پلیس به دیویدیان مظنون شده بودند و گمان می‌کردند که آن‌ها قوانین مربوط به سلاح‌های گرم را نقض کرده‌اند.

رهبر فرقه، دیوید کوروش، معتقد بود که روح مسیح در جسم او حلول کرده و تنها کسی است که راز مهرهای هفت‌گانه را که در کتاب مکاشفه یوحنا به آن‌ها اشاره شده است می‌داند. کوروش بر پیروانش سلطه‌ای جادویی داشت؛ زرادخانه بزرگی در اختیار داشت که مسلماً حاضر بود از آن استفاده کند و آن‌قدر مواد غذایی ذخیره کرده بود که می‌توانست مدت درازی در محاصره بماند و مقاومت کند.

مذاکرات بی‌نتیجه دیویدیان و اف‌بی‌آی تقریباً دو ماه به درازا کشید. در خلال این مدت تعدادی از پیروان بزرگسال و خردسال کوروش مجتمع را ترک گفتند، اما بیشتر آن‌ها در کنار او ماندند و قول دادند که تسلیم شوند، اما مدام بهانه‌ای پیدا می‌کردند و این کار را به تعویق می‌انداختند. یکشنبه‌شب ۱۸ آوریل، «جنت رینو» به کاخ سفید آمد و به من گفت که اف‌بی‌آی می‌خواهد به مجتمع دیویدیان حمله کنند و کوروش و آن دسته از پیروانش را که در قتل مأموران یا در جرم درگیری دست داشتند دستگیر و بقیه را آزاد کند.

وی ابراز نگرانی کرد چون اف‌بی‌آی گزارش داده بود که کوروش کودکان را که بیشتر آن‌ها زیر سنین نوجوانی بودند، مورد سوءاستفاده جنسی قرار می‌دهد و احتمالاً نقشه خودکشی دسته‌جمعی را در سر می‌پروراند. علاوه‌برآن، مقام‌های اف‌بی‌آی به جنت گفته بودند که نمی‌توانند همه منابعشان را تا ابد در یک جا معطل نگه‌دارند.

مأموران اف‌بی‌آی قصد داشتند فردای آن روز به مجتمع حمله کنند، با استفاده از خودروهای زره‌پوش در دیوارهای ساختمان‌ها رخنه ایجاد کنند و سپس از میان رخنه‌ها گلوله‌های گاز اشک‌آور به درون ساختمان‌ها شلیک کنند؛ آن‌ها پیش‌بینی می‌کردند که با این ترفند همه اعضای فرقه ناچار خواهند شد که ظرف دو ساعت خود را تسلیم کنند. رینو باید این حمله را تأیید می‌کرد و می‌خواست قبل از این کار از من اجازه بگیرد.

چند سال قبل از آن در دوران فرمانداری با وضعیتی شبیه آن روبه‌رو شده بودم، یک گروه دست راست افراطی در کوه‌های شمال آرکانزاس مجتمعی تأسیس کرده بود. در بین مردان، زنان و کودکانی که در این مجتمع زندگی می‌کردند دو نفر مظنون به قتل و تحت تعقیب بودند. اعضای گروه‌های در کلبه‌هایی زندگی می‌کردند که در کف هر کدام از آن‌ها دریچه‌ای تعبیه شده بود که به یک پناهگاه زیرزمینی راه داشت و از این پناهگاه می‌توانستند به مأمورانی که نزدیک می‌شدند تیراندازی کنند.

سلاح‌های زیادی هم در اختیار داشتند. اف‌بی‌آی که قصد داشت به آن‌ها یورش ببرد. جلسه‌ای با شرکت مأموران اف‌بی‌آی، افراد پلیس ایالتی و چند مأمور اجرایی قانون از میزوری و اوکلاهاما که با ما همکاری می‌کردند، تشکیل دادم و به حرف‌های مقامات اف‌بی‌آی گوش دادم؛ بعد گفتم که پیش از موافقت با این حمله می‌خواهم فردی که قبلاً در جنگ‌های ویتنام جنگیده باشد با هلیکوپتر بر فراز آن محل پرواز و موقعیت را ارزیابی کند. نظامی کهنه‌کار و جنگ‌دیده‌ای که برای بررسی اعزام شده بود بعد از بازگشت به من گفت، اگر این آدم‌ها بتوانند تیراندازی کنند در حمله ۵۰ کشته خواهید داد.

حمله را لغو کردم، دستور دادم اردوگاه را محاصره کنند، به چند خانوار از آن‌ها که کوپن مواد غذایی می‌گرفتند دیگر کوپن ندهند و از بازگشت هرکسی که برای تهیه مواد غذایی از مجتمع خارج می‌شود جلوگیری کنند. سرانجام، بی‌آنکه کشته بدهیم، اهالی مجتمع تسلیم و افراد مظنون دستگیر شدند.

  وقتی جنت این موضوع را مطرح کرد، فکر کردم که پیش از موافقت با حمله اف‌بی‌آی باید روشی را که در آرکانزاس نتیجه خوبی داده بود امتحان کنیم. او دلیل آورد که اف‌بی‌آی از انتظارکشیدن خسته شده است، محاصره بی‌نتیجه برای دولت هفته‌ای یک میلیون دلار هزینه دارد و منابعی که در جاهای دیگر موردنیاز هستند به یک جا مقید و محدود شده‌اند؛ گفت که دیویدیان می‌توانند به مدت طولانی‌تر از آن گروه آرکانزاسی مقاومت کنند و احتمال سوءاستفاده جنسی از کودکان و خودکشی دسته‌جمعی جدی است، چون هم کوروش دیوانه است و هم بسیاری از پیروانش.

بیل کلینتون و چیرگی بر اهداف

سرانجام به او گفتم که اگر فکر می‌کنید این کاردرست است، حرفی ندارم. روز بعد، وقتی برنامه شبکه سی‌ان‌ان را در تلویزیونی بیرون دفتر ریاست‌جمهوری تماشا می‌کردم، دیدم که مجتمع کوروش آتش‌گرفته است. در حمله بدجوری اشتباه شده بود. بعد از آن که مأموران اف‌بی‌آی به درون ساختمان‌هایی که اعضای فرقه در آن‌ها مخفی شده بودند گلوله‌های گاز اشک‌آور شلیک کردند، مریدان کوروش آتش برافروختند. وقتی برای خروج گاز اشک‌آور پنجره‌ها را باز کردند، آتش‌سوزی شدیدتر شد، چون باد تندی که از سمت دشت‌های تگزاس می‌وزید به درون راه پیدا کرد و به آتش دامن زد.

وقتی آتش فرونشست، معلوم شد که بیش از هشتاد نفر، ازجمله بیست و پنج کودک مرده‌اند؛ فقط نه نفر جان سالم به در بردند. می‌دانستم که باید با خبرنگاران رسانه‌ها صحبت کنم و مسئولیت این شکست مفتضحانه را بر عهده بگیرم. در طول روز چند بار خواستم این کار را بکنم، اما هر بار جورج استفانو پولوس اصرار کرد که دست نگه دارم و گفت که ما هنوز نمی‌دانیم که کسی زنده مانده است یا نه و شاید اگر کوروش حرف‌های من را بشنود، از کوره در برود و آن‌هایی را هم که زنده مانده بودند بکشد.

«جنت رینو» در تلویزیون ظاهر شد، حادثه را شرح داد و مسئولیت حمله را بر عهده گرفت. او، به‌عنوان نخستین زنی که به دادستانی کل منصوب شده بود، معتقد بود که نباید کاسه‌کوزه‌ها را سر دیگری بشکند. زمانی که بالاخره با خبرنگاران درباره ماجرای ویکو صحبت کردم، همه رینو را می‌ستودند و از من به‌خاطر آنکه گذاشته بودم او یک‌تنه مسئولیت را بر عهده بگیرد انتقاد می‌کردند. برای دومین بار در ظرف کمتر از بیست و چهار ساعت، توصیه‌ای را پذیرفته بودم که با شم خودم مغایرت داشت.

جورج را مقصر نمی‌دانستم. او جوان و محتاط بود و صادقانه نظر خود را، هرچند نادرست از کار درآمد، به من گفته بود. از دست خودم ناراحت و دلخور بودم، اول به‌خاطر آنکه به‌رغم تشخیص خودم با حمله موافقت کرده بودم و بعد به این دلیل که در اعتراف‌کردن به مسئولیتم در این کار تعلل کرده بودم.

یکی از مهم‌ترین تصمیم‌هایی که رئیس‌جمهور و هر رهبری باید بگیرد این است که چه هنگام باید توصیه‌های کسانی را که برایش کار می‌کنند بپذیرد و چه موقع این توصیه‌ها را رد کند. هرکس ممکن است اشتباه کند؛ اما کنارآمدن با تصمیم‌های نادرستی که انسان در زمان تصمیم‌گیری به آن‌ها اعتقاد داشته است آسان‌تر از پذیرفتن آن تصمیم‌هایی است که مشاوران می‌گویند درست هستند و شم خود انسان می‌گوید که درست نیستند. بعد از ماجرای ویکو، تصمیم گرفتم که تابع شمم باشم.

وحشی بافقی

به کاری که همت بسته گردد                                 اگر خاری بود، گل دسته گردد

شکار فرصت‌های متحرک: درس‌های تصمیم‌گیری از لی‌لا کوکا

لی‌لا کولا و کرایسلرلی‌لا کوکا (کارآفرین اهل ایالات متحده آمریکا) که شرکت کرایسلر را از ورشکستگی نجات داد، در خاطرات خود، پیرامون تغییر مداوم شرایط در دنیا کنونی به نکته جالبی اشاره می‌کند؛ چیزی در دنیای بی‌حرکت باقی نمی‌ماند. وقتی من به شکار مرغابی می‌روم، باید حرکت یا تغییر مداوم وی را به‌عنوان اصلی در زندگی بپذیرم، برای شکار مرغابی باید آن را نشانه گرفت؛ اما نباید فراموش کرد که مرغابی لحظه‌ای آرام نمی‌گیرد و درنتیجه پیوسته باید جهت اسلحه را تغییر داد.

به همین ترتیب، هیئت‌مدیره‌ای که با یک تصمیم مهم و اساسی روبروست. اگر در تصمیم‌گیری دچار وسواس شود، تا بیاید غل‌وزنجیر را از دست‌وپای اندیشه خود بگشاید، گذشت زمان، نقشه‌ها و طرح‌هایش را از درجه اعتبار ساقط کرده است. افرادی که در تصمیم‌گیری این دست و آن دست می‌کنند و می‌کوشند تا برای توجیه اعمال خود دلایل بیشتری را گردآورند، مانند همان شکارچی ناشی و خام، فرصت‌ها را از دست می‌دهند. بر اساس یک ضرب‌المثل قدیمی موفقیت، جسارت می‌طلبد.

کنراد هیلتون: «سستی در کارها، ضعفی اساسی است که روند پیشرفت بسیاری از افراد را به تباهی کشانده است. تردیدی نیست که وقت، عامل اساسی برای اجرای هر طرح است. چه‌بسا نقطه‌نظری در زمان خاصی، راه به‌جایی نبرد، اما پس از ۶ ماه یا یک سال نافذ و معتبر شناخته شود.»

از بن فرانکلین تا وال‌مارت: سفر پله‌ای سم والتون

سم والتون مالک وال مارتسم والتون در سال ۱۹۴۵، کارش را با تأسیس فروشگاهی به نام «بن فرانکلین» آغاز کرد که مجوز آن برای فروش کالاهای پنج و ده سنتی در شهر کوچک نیوپورت در ایالات آرکانزاس صادر شده بود. والتون در مصاحبه‌ای با نیویورک‌تایمز گفت: «هیچ تصویری از حیطه کاری که شروع می‌کردم نداشتم، اما همیشه مطمئن بودم تا زمانی که کارمان را خوب انجام دهیم و با مشتریان رفتار خوبی داشته باشیم هیچ‌چیزی محدودمان نخواهد کرد.»

والتون کارش را با رشد پله‌ای و گام‌به‌گام از آن فروشگاه آغاز کرد تا اینکه تقریباً پس از دو دهه، فکر بکر فروشگاه‌های وال – مارت روستایی به‌مثابه مرحله‌ای از کار در ذهن او جرقه زد. او در کتاب ساخت آمریکا می‌نویسد:

«مردم به‌مرورزمان و به دلایل نامشخص به این نتیجه رسیده‌اند که فکر ایجاد فروشگاه‌های وال – مارت در سن میان‌سالی از آسمان به من الهام شده است و همین فکر بکر یک‌شبه مرا موفق کرده است؛ اما اولین فروشگاه وال – مارت ما نتیجه تمام کارهایی بود که از آن زمان (۱۹۴۵) تاکنون انجام داده‌ایم، مانند بیشتر موفقیت‌های یک‌شبه‌ام! آفرینش آن حدود ۲۰ سال طول کشید.» 

 

  • راه‌حل استراتژیک در مسیر چیرگی در رهبری

  1. اگر بتوانید دو استراتژی کنش مستقیم و  استراتژی کنش غیرمستقیم را به‌صورت سیال و انعطاف‌پذیر در مسیر چیرگی بر اهدافتان با هم ترکیب کنید، خود را برای پیروزی محض و ناب توانمند خواهید ساخت.
  2. در مسیر چیرگی در رهبری، ندای باطنی ما همیشه بهترین راه را به ما نشان می‌دهد و ضرورتی ندارد که به اطلاعات کورکورانه روی‌ آوریم. فقط کافی است انعطاف‌پذیر بوده و به ندای شم و ضمیر ناخودآگاه خود اطمینان و اعتماد کنیم. برخی زمان‌ها فقدان اطلاعات کار را سخت‌تر می‌کند؛ اما سرعت در انعطاف‌پذیری و استفاده از روش‌های آزمون‌وخطا و واقع‌بینی در انتخاب مسیر با اتکا به ندای درونی کار را آسان‌تر می‌کند.
  3.  در تقابل چیرگی بر اهداف و هیجان و احساسات؛ تقویت استقامت و تربیت روح بردباری، دو عامل سازنده برای رسیدن به چشم‌انداز غایی هستند.
  4. نتیجه درس‌آموخته حکایت روباه نشان می‌دهد که زمان چگونه می‌تواند مسائل سخت پیشرو در مسیر چیرگی بر اهداف را حل‌وفصل ‌کند.
  5. نتیجه درس‌آموخته پادشاه و اسب پرنده  است که در مسیر چیرگی بر اهداف، بلاتکلیفی رقبایمان را مردد و متزلزل ساخته و او را از تحقق اهدافش بازمی‌دارد. افراد عجول و غیر صبور گاه ممکن است سریع‌تر به مقصود برسند؛ اما همواره با مسائل غیرقابل‌پیش‌بینی، دست‌به‌گریبان خواهند بود.

  • تمرین «تصمیم‌گیری رهبران»

  1. با بررسی و آنالیز اهدافتان در مسیر چیرگی بر اهداف ببینید از چه نوع استراتژی (استراتژی کنش مستقیم یا استراتژی کنش غیرمستقیم) برای غلبه بر مشکلاتتان استفاده می‌کنید؟ آیا استراتژی انتخاب شده صحیح است؟ چه تغییراتی می‌توانید اتخاذ کنید؟
  2. چه شواهدی از مسیر رهبری‌فردی، رهبری کسب‌وکار و رهبری سازمانی خود می‌توانید مثال بیاورید که توجه و اعتماد به ندای درونی‌تان در فضای فقدان اطلاعات باعث شده مسیر موفقیت را طی کنید؟
  3. در مسیر چیرگی در رهبری‌فردی، رهبری کسب‌وکار و رهبری سازمانی، چه مواردی را می‌توانید به یاد بیاورید که در تقابل چیرگی بر اهداف و هیجان و احساسات، مغلوب هیجان و احساسات شده‌اید؟ و چرا؟ چه تجاربی از این موارد به دست آورده‌اید؟

ترتیبی که برای مطالعه مطالب سرفصل «چیرگی بر اهداف» پیشنهاد می شود: