راهنمای اخلاق رهبری: جاهطلبی یا پاسخگویی؟
شاه عباس کبیر: «پادشاهی که خود را در کنار رعایا نداند، هرگز پادشاهی نکرده است.»
آنچه در قسمت نوزدهم سری پادکستهای «جاودانگی در رهبری (Immortality in Leadership)» با عنوان «اخلاق رهبری: تعادل بین جاهطلبی و مسئولیتپذیری» به آن پرداخته شده است:
- مقدمه اخلاق رهبری
- پادکست اخلاق رهبری
بخش اول اخلاق رهبری: جاهطلبی چیست و چرا خطرناک است؟
بخش دوم اخلاق رهبری: مسئولیتپذیری بهمثابه قطب تعادل جاهطلبی
بخش سوم اخلاق رهبری: بررسی رهبری سیاسی و اخلاق جاودانگی
بخش چهارم اخلاق رهبری: رهبری کارآفرینی و تجاری – جاهطلبی سود یا معنا؟
بخش پنجم اخلاق رهبری: چگونه جاهطلبی را با مسئولیت همسو کنیم؟
نتیجهگیری اخلاق رهبری
سلام، به قسمت ۶۸ ام پادکست «لیدرشیپ مستری» خوش آمدید، پادکستی که به ارائه استراتژیهای رهبری در قرن ۲۱ ام اختصاص دارد. من حسین علیمحمدی میزبان شما در پادکست امروز خواهم بود. و خوشحالم که امروز به موضوع «اخلاق رهبری: تعادل بین جاهطلبی و مسئولیتپذیری» خواهیم پرداخت.
در دنیایی که اخبار دیروز، به‌سرعت فراموش می‌شوند، و رهبران یکی پس از دیگری از حافظه جمعی عبور می‌کنند، این سؤال باقی می‌ماند: چه چیزی رهبری را جاودانه می‌کند؟ در این اپیزود، به دنیای تأثیرات ماندگار، ارزش‌های پایدار، نوآوری بی‌انتها، و تحول اجتماعی پا می‌گذاریم. نه برای‌آنکه فقط تاریخ را مرور کنیم، بلکه برای اینکه بدانیم ما، شما، چگونه می‌توانیم رهبری کنیم… برای همیشه.
پادکست اخلاق رهبری: تعادل بین جاهطلبی و مسئولیتپذیری
مقدمه اخلاق رهبری: تعادل بین جاهطلبی و مسئولیتپذیری
امروز سراغ یکی از مهمترین چالش‌های رهبران بزرگ رفته‌ایم:چطور جاه‌طلب باشیم، بدون آن‌که مسئولیتپذیری را قربانی کنیم؟
در جهانی که با موفقیت‌های سریع، ثروت‌های لحظه‌ای و فشارهای رسانه‌ای احاطه شده، مرز بین جاهطلبی اصیل و خودخواهی مخرب کجاست؟آیا می‌شود یک رهبر بلندپرواز بود، بدون آن‌که به دیگران، محیط‌زیست یا حتی وجدان خودمان آسیب بزنیم؟
در این اپیزود، از داستان پادشاهان تاریخ گرفته تا مدیران عامل امروزی، بررسی می‌کنیم که چطور می‌توان جاهطلبی را به نیرویی برای «خیر بزرگتر» تبدیل کرد.
لُرد اَکتون: «قدرت گرایش به فساد دارد، و قدرت مطلق، مطلقاً فاسد می‌کند.»
بخش اول اخلاق رهبری: جاهطلبی چیست و چرا خطرناک است؟
در این بخش، به تعریف جاهطلبی، انواع آن و تفاوت آن با آرمان‌گرایی میپردازیم و سپس نمونه‌هایی از رهبرانی که جاه‌طلبی‌شان به سقوط خودشان و اطرافیانشان منجر شد، میپردازیم. جاهطلبی (Ambition) نیروی محرکه‌ای قدرتمند در رهبران است، اما مانند «نفس رهبر»، می‌تواند هم سازنده باشد و هم مخرب. درک تفاوت میان جاهطلبی سالم و ناسالم برای ارزیابی رهبران حیاتی است.
۱) تعریف جاهطلبی سالم و ناسالم در رهبری
⦁ جاهطلبی سالم (Healthy Ambition):
جاهطلبی سالم نوعی از جاهطلبی است که بر دستیابی به اهداف بزرگ و مثبت برای منافع جمعی تمرکز دارد. رهبران با این نوع جاهطلبی، در پی ایجاد تأثیرات معنادار بر جهان، سازمان یا جامعه خود هستند. این نوع جاهطلبی ریشه در تمایل به بهبود، نوآوری و تحقق پتانسیل کامل خود و افراد اطراف دارد. همچنین، با ارزش‌های اخلاقی، صداقت، همکاری و احترام به دیگران همراه است.
رهبران با جاهطلبی سالم از موفقیت دیگران خوشحال می‌شوند و همواره در تلاش برای توانمندسازی آن‌ها هستند. آن‌ها به شکست‌ها به عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری نگاه می‌کنند و از این تجربیات برای بهبود و پیشرفت استفاده می‌کنند.
⦁ جاهطلبی ناسالم یا کور (Unhealthy/Blind Ambition):
جاهطلبی ناسالم یا کور نوعی جاهطلبی است که عمدتاً بر منافع شخصی مانند قدرت، شهرت، ثروت و جایگاه متمرکز شده است. ریشه این نوع جاهطلبی غالباً در ناامنی، نیاز به اثبات خود، یا تمایل به تسلط بر دیگران قرار دارد و به نوعی با «نفس رهبر» کنترل‌نشده ارتباط دارد.
رهبران با جاهطلبی ناسالم ممکن است برای دستیابی به اهدافشان از هر وسیله‌ای استفاده کنند، حتی اگر این به معنای دروغ، فریب، سوء استفاده از دیگران و زیر پا گذاشتن اصول اخلاقی باشد. این افراد به موفقیت دیگران حسادت می‌کنند و آن‌ها را به عنوان رقیب یا تهدیدی برای خود می‌بینند.
آن‌ها شکست‌ها را به عنوان حملات شخصی تلقی کرده و به جای یادگیری از آن‌ها، به دنبال مقصر می‌گردند. این نوع جاهطلبی می‌تواند باعث شود که فرد به سرعت از واقعیت جدا شده و در توهم قدرت خود غرق شود.
۲) تفاوت میان آرمان‌گرایی و جاهطلبی کور
⦁ آرمان‌گرایی (Idealism):
آرمان‌گرایی بر اساس باور عمیق به یک ایده، هدف یا وضعیت مطلوب، مانند عدالت، برابری و آزادی، شکل می‌گیرد. نیروی محرکه این جنبش اعتقاد به اصول و ارزش‌ها و تمایل به ساختن دنیایی بهتر بر پایه این اصول است.
آرمان‌گرایان معمولاً جاهطلبی شخصی برای کسب قدرت یا شهرت ندارند و در برخی موارد ممکن است در مورد دشواری‌های عملی یا موانع واقعی کمتر واقع‌بین باشند. آن‌ها حتی ممکن است حاضر شوند منافع شخصی خود را فدای دستیابی به آرمانشان کنند.
⦁ جاهطلبی کور:
جاهطلبی کور به دستیابی به قدرت و جایگاه شخصی متمرکز است. رهبر جاه‌طلب کور ممکن است از آرمان‌ها یا ایدئولوژی‌ها به عنوان ابزاری برای رسیدن به قدرت استفاده کند. در این حالت، هدف اصلی او کسب قدرت بوده و نه تحقق آرمان‌های واقعی.
این دسته از رهبران ممکن است در ظاهر دارای ویژگی‌های آرمان‌گرایی باشند، اما در عمل اصول خود را به راحتی زیر پا می‌گذارند اگر که مانعی بر سر راه جاه‌طلبی‌شان قرار گیرد. تفاوت اصلی در این است که آرمان‌گرایی از یک باور عمیق سرچشمه می‌گیرد، در حالی که جاهطلبی کور ناشی از نیاز شخصی به قدرت یا برتری است. البته ممکن است یک رهبر همزمان هم آرمان‌گرا باشد و هم دارای جاهطلبی سالم.
۳) مثال از رهبران سیاسی که جاه‌طلبی‌شان به سقوط منجر شد:
این بخش بر رهبرانی تمرکز دارد که جاهطلبی کور آن‌ها، به جای ساختن میراث پایدار، منجر به نابودی و سقوط خودشان و ویرانی برای دیگران شد.
⦁ ناپلئون بناپارت (فرانسه):
⦁ جاهطلبی کور: ناپلئون از یک افسر توپخانه به امپراتور فرانسه و حاکم بخش بزرگی از اروپا تبدیل شد. جاهطلبی او برای تسلط بر قاره اروپا حد و مرزی نمی‌شناخت. پس از فتوحات بزرگ، به جای تثبیت دستاوردها، دائماً به دنبال توسعه قلمرو و شکست دادن هرگونه مقاومت بود.
⦁ سقوط: این جاهطلبی بی‌حد و حصر او را به سمت تصمیمات فاجعه‌بار سوق داد. تهاجم نافرجام به روسیه در سال ۱۸۱۲ که بخش عظیمی از ارتش بزرگ او را نابود کرد، و سپس درگیر شدن در جنگ‌های مداوم با ائتلاف قدرت‌های اروپایی، در نهایت به شکست نهایی در واترلو و تبعید او منجر شد.
او به دلیل جاهطلبی کور خود، نه تنها امپراتوری‌اش را از دست داد، بلکه فرانسه را نیز دچار خسارات و تلفات سنگینی کرد. میراث او ترکیبی از اصلاحات مهم و در عین حال ویرانی ناشی از جنگ‌های بی‌پایان است.
آدولف هیتلر (آلمان): با تمرکز بر جاهطلبی
⦁ جاهطلبی کور: جاهطلبی هیتلر نه تنها شامل تسلط سیاسی بر آلمان، بلکه برپایی یک رایش هزار ساله بر پایه برتری نژادی و تسلط بر اروپا بود. او به دنبال بازنویسی کامل نقشه اروپا و پاکسازی نژادی در مقیاسی بی‌سابقه بود. این جاهطلبی بر پایه توهم قدرت و نفرت نژادی بنا شده بود.
⦁ سقوط: جاهطلبی بی‌مهار او برای فتح و کشتار، آلمان و بخش زیادی از جهان را وارد ویرانگرترین جنگ تاریخ بشر کرد. تصمیمات نظامی بی‌پروا (مانند حمله به شوروی در حالی که هنوز درگیر جنگ با بریتانیا بود)، نادیده گرفتن واقعیت‌های نظامی و اقتصادی، و پافشاری بر مبارزه تا آخرین نفر، به شکست کامل آلمان نازی، ویرانی شهرهای آن و کشته شدن میلیون‌ها نفر منجر شد. جاهطلبی او به جای عظمت، فاجعه‌ای بی‌بدیل برای ملت خود و جهان به ارمغان آورد.
جمع‌بندی این بخش: جاهطلبی، به خودی خود، لزوماً بد نیست و می‌تواند نیروی محرکه‌ای برای دستاوردهای بزرگ باشد. اما وقتی جاهطلبی کور می‌شود، یعنی بر پایه منافع شخصی، نادیده گرفتن اخلاق، و انکار واقعیت بنا نهاده شود، می‌تواند به ویرانی منجر شود.
رهبرانی که جاهطلبی آن‌ها بر هدف بزرگتر و اصول اخلاقی غلبه می‌کند، نه تنها خودشان در معرض سقوط قرار می‌گیرند، بلکه میراثی از آسیب و بی‌اعتمادی برای کسانی که رهبری‌شان می‌کنند، بر جای می‌گذارند. تفکیک میان آرمان‌گرایی واقعی و جاهطلبی پنهان‌شده در زیر نقاب آرمان، برای تشخیص رهبران سالم از مخرب ضروری است.
وَکلَاو هاول: «کیش شخصیتی بزرگترین مصیبت برای جامعهٔ آزاد است، زیرا ساکنانش را از تفکر بازمی‌دارد.»
۴) تحلیل ریشه‌ای جاهطلبی از منظر روان‌شناسی قدرت
بیایید به ریشه‌یابی جاهطلبی از منظر روان‌شناسی قدرت بپردازیم و به طور خاص نظریه‌ی نیاز به قدرت (Need for Power) دیوید مک‌کللند (David McClelland) را بررسی کنیم. این تحلیل به ما کمک می‌کند تا درک عمیق‌تری از نیروی محرک پشت جاهطلبی رهبران و تمایز میان انواع سازنده و مخرب آن پیدا کنیم.
روان‌شناسی قدرت به مطالعه‌ی چگونگی تأثیر قدرت بر ذهن، رفتار و روابط افراد می‌پردازد. در این حوزه، کار دیوید مک‌کللند، روان‌شناس برجسته، در زمینه نیازهای انگیزشی انسان بسیار تأثیرگذار است. مک‌کللند سه نیاز اصلی انسان را شناسایی کرد: نیاز به موفقیت (Need for Achievement – nAch)، نیاز به تعلق/همبستگی (Need for Affiliation – nAff)، و نیاز به قدرت (Need for Power – nPow).
نظریه نیاز به قدرت (Need for Power – nPow) دیوید مک‌کللند:
⦁ تعریف: نیاز به قدرت، تمایل به تأثیرگذاری، کنترل، یا داشتن اثری بر افراد یا موقعیت‌هاست. این نیاز در افراد مختلف با شدت‌های متفاوتی وجود دارد.
⦁ پیوند با جاهطلبی: جاهطلبی، در حقیقت، یکی از اصلی‌ترین نمودهای عملی و رفتاریِ نیاز شدید به قدرت (High nPow) است. فردی با نیاز بالا به قدرت، به احتمال زیاد جاهطلبی بیشتری، برای دستیابی به موقعیت‌هایی خواهد داشت که به او امکان تأثیرگذاری، کنترل و داشتن نفوذ می‌دهد.
آلبرت انیشتاین: «ستایش کورکورانه از یک رهبر، تاریکی را بر حقیقت می‌افکند.»
تمایز کلیدی مک‌کللند: قدرت شخصی‌شده در برابر قدرت اجتماعی‌شده:
مهمترین نکته در نظریه مک‌کللند، تمایز او میان دو نوع اصلی از نیاز به قدرت است که پیامدهای بسیار متفاوتی برای رهبری دارند:
نیاز به قدرت شخصی‌شده (Personalized Power – pPow):
⦁ تمرکز: این نوع نیاز به قدرت بر منافع شخصی، تسلط بر دیگران، کنترل مستقیم و سلطه بر افراد متمرکز است. فرد با pPow بالا به دنبال این است که احساس کند بر دیگران مسلط است و آن‌ها را تحت اراده‌ی خود دارد.
⦁ پیامدها در رهبری: رهبرانی که نیاز بالایی به قدرت شخصی دارند، معمولاً تمایل دارند اطرافیان و زیردستان خود را کنترل و دستکاری کنند. آن‌ها از قدرت خود برای تأمین منافع و مزایای شخصی مانند ثروت، شهرت و جایگاه استفاده می‌کنند. به جای این که دیگران را توانمند سازند، آن‌ها معمولاً سعی می‌کنند زیردستان را ضعیف نگه دارند تا موقعیت خود را تثبیت کنند. این رهبران بیشتر بر اطاعت و وفاداری شخصی تأکید دارند تا بر شایستگی یا عملکرد، و به طور کلی محیطی مبتنی بر ترس و وابستگی ایجاد می‌کنند.
⦁ ارتباط با جاهطلبی ناسالم: نیاز به قدرت شخصی‌شده دقیقاً همان چیزی است که در ریشه‌ی جاهطلبی ناسالم و کور قرار دارد. این نیاز باعث می‌شود فرد به جای اهداف بزرگتر و جمعی، صرفاً به فکر افزایش قدرت، نفوذ و جایگاه خود باشد، حتی اگر این به قیمت آسیب رساندن به دیگران یا سیستم تمام شود. این با مفهوم «نفس رهبر» کنترل‌نشده که بر خودمحوری تأکید دارد، کاملاً همپوشانی دارد.
نیاز به قدرت اجتماعی‌شده (Socialized Power – sPow):
⦁ تمرکز: این نوع نیاز به قدرت بر منافع جمعی، تأثیرگذاری برای دستیابی به اهداف مشترک، توانمندسازی دیگران و ساختن نهادها متمرکز است. فرد با sPow بالا می‌خواهد بر دیگران تأثیر بگذارد، اما نه برای کنترل شخصی، بلکه برای کمک به آن‌ها در رسیدن به اهداف مشترک یا بهبود وضعیت گروه/سازمان.
⦁ پیامدها در رهبری: رهبرانی که نیاز بالایی به قدرت اجتماعی‌شده دارند، تمایل دارند بر اساس اصول و ارزش‌ها رهبری کنند. آن‌ها به جای کنترل مستقیم، از نفوذ خود برای متقاعدسازی و الهام‌بخشی بهره می‌برند. این دسته از رهبران برای رشد و توسعه زیردستان و اعضای تیم خود تلاش زیادی می‌کنند و سیستم‌ها و ساختارهایی پایدار ایجاد می‌کنند که فراتر از حضور خودشان عمل کنند. همچنین، آن‌ها بر مسئولیتپذیری و پاسخگویی تأکید می‌کنند.
⦁ ارتباط با جاهطلبی سالم و آرمان‌گرایی: نیاز به قدرت اجتماعی‌شده همان چیزی است که در ریشه‌ی جاهطلبی سالم و آرمان‌گرایی سازنده قرار دارد. این نیاز باعث می‌شود فرد به دنبال کسب قدرت و نفوذ باشد، اما هدف او از این کار، تحقق یک آرمان بزرگتر، بهبود وضعیت جمعی و ساختن چیزی پایدار است. رهبران با sPow بالا، قدرت را ابزاری برای خدمت به یک هدف والاتر می‌بینند، نه هدفی برای خدمت به خود.
لئو تولستوی: «هیچ انسانی به‌اندازهٔ خودش ارزش پرستش ندارد؛ پرستش او نتیجهٔ خودخواهی جمعی است.»
چرا جاهطلبی (ناشی از pPow بالا) خطرناک است؟
از منظر نظریه مک‌کللند، جاه‌طلبی‌ای که ریشه در نیاز به قدرت شخصی‌شده (pPow) دارد، به دلیل ماهیت خودمحور و کنترلی‌اش خطرناک است:
⦁ نادیده گرفتن اخلاق: برای رهبر با pPow بالا، هدف (قدرت شخصی) وسیله را توجیه می‌کند. این می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری‌های غیراخلاقی، دستکاری، فریب و سوء استفاده از دیگران شود.
⦁ ایجاد محیط سمی: همانطور که در بخش‌های قبلی دیدیم، این نوع رهبری منجر به فرهنگی مبتنی بر ترس، عدم اعتماد، رقابت درونی مخرب و نهایتاً آسیب به افراد و سازمان می‌شود.
⦁ تصمیم‌گیری‌های غیرمنطقی: رهبران با pPow بالا ممکن است تحت تأثیر نیاز به اثبات برتری یا کنترل خود، تصمیماتی غیرمنطقی و پرخطر بگیرند که در نهایت به ضرر خود و دیگران تمام شود (مانند مثال‌های ناپلئون و هیتلر که جاهطلبی بی‌مهارشان آن‌ها را به سوی جنگ‌های فاجعه‌بار سوق داد).
⦁ تضعیف نهادها: این رهبران تمایل دارند نهادها (قوانین، مقررات، سازمان‌ها) را تضعیف یا کنترل کنند تا قدرت شخصی‌شان محدود نشود. این امر بنیان‌های دموکراسی یا حکمرانی خوب را از بین می‌برد.
- جمع‌بندی:
نظریه نیاز به قدرت مک‌کللند چارچوبی قدرتمند برای درک ریشه‌های روان‌شناختی جاهطلبی ارائه می‌دهد. جاهطلبی به خودی خود تنها بیانگر نیاز به تأثیرگذاری و نفوذ است. اما این که این نیاز به چه سمتی هدایت شود – به سمت قدرت شخصی‌شده (pPow) یا قدرت اجتماعی‌شده (sPow) – تعیین‌کننده تفاوت میان جاهطلبی سازنده و ویرانگر است.
رهبرانی که جاهطلبی آن‌ها عمدتاً ناشی از نیاز به قدرت شخصی‌شده است، خطرناک هستند زیرا اولویت اصلی آن‌ها حفظ و افزایش قدرت و منافع شخصی خود است، حتی به قیمت آسیب زدن به دیگران و سیستم. شناخت این تمایز روان‌شناختی برای ارزیابی رهبران و پیش‌بینی پیامدهای رهبری آن‌ها حیاتی است.
لئو تولستوی: «هیچ انسانی به‌اندازهٔ خودش ارزش پرستش ندارد؛ پرستش او نتیجهٔ خودخواهی جمعی است.»
بخش دوم اخلاق رهبری: مسئولیتپذیری بهمثابه قطب تعادل جاهطلبی
اگر جاهطلبی نیروی محرکه‌ای است که رهبر را به سوی قله‌ها می‌راند، مسئولیتپذیری نقشه راهی است که اطمینان می‌دهد این صعود به شکل ایمن، اخلاقی و پایدار انجام می‌شود و پیامدهای منفی برای دیگران ندارد. جاهطلبی بدون مسئولیتپذیری می‌تواند ویرانگر باشد.
۱) تعریف مسئولیتپذیری در سطوح فردی، سازمانی و اجتماعی
مسئولیتپذیری (Responsibility) به معنای پذیرش نتایج اقدامات و تصمیمات خود و پاسخگو بودن در قبال آن‌هاست. این مفهوم در سطوح مختلفی قابل بررسی است:
⦁ مسئولیتپذیری فردی: مسئولیتپذیری فردی به سطحی مربوط می‌شود که به خود رهبر برمی‌گردد و شامل پذیرش عواقب مستقیم و غیرمستقیم تصمیمات و اقدامات شخصی است. این مسئولیتپذیری همچنین ایجاب می‌کند که رهبر در رفتار خود صداقت و شفافیت داشته باشد، اشتباهات خود را بپذیرد و تلاش کند تا آن‌ها را جبران کند. رهبر باید در قبال تعهدات و وظایف محوله پاسخگو باشد و همچنین بتواند «نفس خود» را کنترل کند تا از غلبه آن بر منافع جمعی جلوگیری نماید.
⦁ مسئولیتپذیری سازمانی: مسئولیتپذیری سازمانی به وظیفه و پاسخگویی یک سازمان، چه شرکت و چه نهاد دولتی، در قبال تمامی ذینفعان خود مربوط می‌شود. این مسئولیت شامل رعایت قوانین و مقررات، تأمین حقوق کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و سرمایه‌گذاران است.
همچنین سازمان باید در قبال عملکرد مالی و عملیاتی خود پاسخگو باشد و به مسئولیت اجتماعی و زیست‌محیطی (CSR) توجه کند. علاوه بر این، ایجاد فرهنگی در سازمان که در آن کارکنان نیز احساس مسئولیت کرده و پاسخگو باشند، جزء مهمی از مسئولیتپذیری سازمانی است.
⦁ مسئولیتپذیری اجتماعی: مسئولیتپذیری اجتماعی به عنوان گسترده‌ترین سطح، به نقش و تأثیر رهبر و سازمان او بر کل جامعه مربوط می‌شود. این مسئولیت شامل کمک به رفاه عمومی و توسعه پایدار است و نیاز دارد تا توجه به پیامدهای گسترده‌تر تصمیمات بر گروه‌های مختلف جامعه داشته باشد.
علاوه بر این، ترویج عدالت و برابری و نقش‌آفرینی سازنده در حل چالش‌های اجتماعی و جهانی نیز جزء این مسئولیت محسوب می‌شود. همچنین، رهبران باید به عنوان امانت‌دار (Steward) منابع و فرصت‌هایی که جامعه در اختیار آن‌ها قرار داده عمل کنند.
هانا آرنت: «حکومت تمامیت‌خواه نیازمند مردمی بی‌نظر است؛ کسانی که نه فکر می‌کنند و نه می‌پرسند.»
۲) داستان از کارآفرینان مشهور مانند ایلان ماسک در مورد اشتباهات اخلاقی و نحوه اصلاح مسیر
⦁ ایلان ماسک: ماسک نمونه‌ای از یک کارآفرین با جاهطلبی بسیار بالا و آرمان‌های بزرگ (تسخیر فضا با اسپیس‌اکس، خودروهای الکتریکی با تسلا). اما رفتارهای او گاهی سؤالات جدی اخلاقی و مسئولیتپذیری را مطرح کرده است.
⦁ اشتباه اخلاقی/غیرمسئولانه: یکی از معروف‌ترین موارد، توئیت او در سال ۲۰۱۸ مبنی بر “تأمین مالی برای خصوصی‌سازی تسلا” بود که منجر به نوسان شدید سهام و گمراهی سرمایه‌گذاران شد. این یک رفتار غیرمسئولانه از سوی مدیرعامل یک شرکت سهامی عام بود که پیامدهای جدی برای بازار داشت. مثال دیگر، اظهارات عمومی جنجالی و گاه توهین‌آمیز او که به فرهنگ‌های سازمانی و عمومی آسیب رسانده است.
⦁ نحوه اصلاح مسیر (اغلب با فشار خارجی): در مورد توئیت سال ۲۰۱۸، اصلاح مسیر عمدتاً توسط نیروهای خارجی (نهاد ناظر بازار سهام آمریکا، SEC) صورت گرفت. SEC تحقیقاتی آغاز کرد و ماسک در نهایت مجبور به توافق شد که شامل جریمه ۴۰ میلیون دلاری (۲۰ میلیون دلار از او، ۲۰ میلیون دلار از تسلا) و کناره‌گیری موقت از سمت ریاست هیئت مدیره تسلا بود. همچنین الزاماتی برای نظارت بر توئیت‌های او در مورد تسلا وضع شد.
⦁ درس آموخته: داستان ماسک (در این مورد خاص) نشان می‌دهد که حتی جاه‌طلب‌ترین و قدرتمندترین کارآفرینان نیز نمی‌توانند به طور کامل از مسئولیتپذیری فرار کنند. نهادهای نظارتی و قانونی در نهایت می‌توانند برای رفتارهای غیرمسئولانه و غیراخلاقی پیامدهایی ایجاد کنند.
همچنین، این موارد نشان می‌دهند که حتی رهبران با آرمان‌های بزرگ نیز باید در قبال روش‌هایی که برای دستیابی به آن‌ها استفاده می‌کنند، پاسخگو باشند. مسئولیتپذیری نه تنها یک الزام اخلاقی، بلکه یک ضرورت عملی برای پایداری و بقای بلندمدت است.
جمع‌بندی این بخش: مسئولیتپذیری در تمام سطوح (فردی، سازمانی، اجتماعی) یک عنصر حیاتی برای رهبری سالم و پایدار است. این مفهوم به رهبر کمک می‌کند تا از دام‌های جاهطلبی کور در امان بماند و پیامدهای گسترده‌تر تصمیمات خود را در نظر بگیرد. ابزارهایی مانند RACI می‌توانند به ترویج پاسخگویی در فرآیندهای عملیاتی کمک کنند و مثال‌هایی مانند چالش‌های ایلان ماسک و پیامدهای قانونی آن، یادآوری می‌کنند که نادیده گرفتن مسئولیتپذیری، حتی برای جاه‌طلب‌ترین رهبران، می‌تواند پیامدهای جدی داشته باشد. مسئولیتپذیری نه تنها یک فضیلت، بلکه یک ضرورت برای جلوگیری از تبدیل جاهطلبی به یک نیروی مخرب است.
بخش سوم اخلاق رهبری: بررسی رهبری سیاسی و اخلاق جاودانگی
رهبری سیاسی، به دلیل مقیاس قدرت و تأثیری که بر زندگی میلیون‌ها نفر و سرنوشت یک ملت (یا حتی جهان) دارد، با چالش‌های اخلاقی منحصربه‌فردی روبروست. در این بخش، به واکاوی این چالش‌ها، بررسی نمونه‌های تاریخی و معاصر، و مفهوم «اخلاق میراثی» میپردازیم.
۱) واکاوی رفتارهای اخلاقی در سطح قدرت سیاسی
در سطح قدرت سیاسی، رفتارهای اخلاقی رهبران تحت فشارهای شدید و متفاوتی قرار می‌گیرند. یکی از این فشارها وسوسه‌ی قدرت مطلق است که دسترسی به قدرت بالا می‌تواند وسوسه‌ی نادیده گرفتن محدودیت‌های قانونی و اخلاقی را افزایش دهد. در این موقعیت «نفس رهبر» به راحتی متورم شده و رهبر را متقاعد می‌کند که قوانین عادی بر او اعمال نمی‌شود.
تضاد منافع و تأثیر لابی‌ها نیز از دیگر چالش‌هاست. رهبران سیاسی دائماً تحت تأثیر گروه‌های ذینفع قدرتمند و فشارهای مالی قرار دارند. تصمیم‌گیری اخلاقی در این شرایط دشوار است و نیازمند استقلال رأی و پایبندی به منافع عمومی است.
فشار برای دستیابی به نتایج کوتاه‌مدت یکی دیگر از عواملی است که می‌تواند رهبران را به سمت تصمیم‌گیری‌هایی سوق دهد که در کوتاه‌مدت جذاب هستند اما در بلندمدت پیامدهای منفی اخلاقی یا اجتماعی دارند. به عنوان مثال، استقراض بی‌رویه برای وعده‌های پوپولیستی می‌تواند یکی از این تصمیمات باشد.
پیچیدگی تصمیمات سیاسی از دیگر چالش‌های موجود است. مسائل سیاسی اغلب چندوجهی هستند و تصمیمات معمولاً پیامدهای ناخواسته‌ای دارند. در این شرایط، رهبری اخلاقی به معنای تلاش صادقانه برای بررسی تمام پیامدها و مشورت با دیدگاه‌های مختلف است؛ همچنین، پذیرش مسئولیت حتی برای نتایج ناخواسته نیز بخشی از این رهبری محسوب می‌شود.
نهایتاً، نقش حقیقت و شفافیت در رفتارهای سیاسی یکی از چالش‌های بزرگ است. رهبران با چالش مدیریت اطلاعات مواجه هستند و انتخاب میان شفافیت کامل، مصلحت‌سنجی یا پنهان‌کاری، یک چالش اخلاقی دائمی است که بر اعتماد عمومی و سلامت دموکراسی تأثیر می‌گذارد.
۲) نمونه از نلسون ماندلا و مارگارت تاچر برای دو سبک مختلف رهبری و اثر آن بر جوامع
این دو رهبر، هر دو تأثیرات عمیقی بر کشورهایشان گذاشتند، اما با سبک‌های رهبری و رویکردهای اخلاقی متفاوت، میراث‌های کاملاً متمایزی از خود بر جای گذاشتند. تمرکز ما بر اثرات سبک رهبری آن‌ها بر جامعه و میراث آن‌هاست.
نلسون ماندلا (آفریقای جنوبی): اخلاق رهبری و میراث آشتی
⦁ سبک رهبری: ماندلا پس از ۲۷ سال زندان به عنوان رهبر مبارزه علیه آپارتاید و سپس اولین رئیس‌جمهور آفریقای جنوبی آزاد انتخاب شد. سبک رهبری او بر _آشتی، بخشش، وحدت ملی و گذار مسالمت‌آمیز_ تأکید داشت. او از انتقام‌گیری پرهیز کرد و کمیسیون حقیقت و آشتی را برای پرداختن به جنایات گذشته تأسیس نمود.
⦁ ابعاد اخلاقی: اخلاق در رهبری ماندلا محوریت داشت. او بر کرامت انسانی، برابری، و اهمیت وحدت در کشوری عمیقاً متفرق شده تأکید کرد. او از قدرت عظیم نمادین و سیاسی خود برای شفای زخم‌های جامعه استفاده کرد. مهمتر اینکه، او پس از یک دوره ریاست جمهوری، داوطلبانه از قدرت کناره‌گیری کرد و نشان داد که «نفس رهبر» او تحت کنترل است و خدمت به ملت بر ماندن در قدرت شخصی اولویت دارد.
⦁ اثر بر جامعه و میراث: میراث ماندلا نمادین و ماندگار است. او به عنوان یکی از بزرگترین رهبران اخلاقی قرن بیستم شناخته می‌شود. رویکرد او به آشتی، اگرچه چالش‌های خود را داشته است، اما از بروز یک جنگ داخلی تمام عیار جلوگیری کرد و بنیان‌های یک دموکراسی چندنژادی را بنا نهاد. میراث او نهادی قوی‌تر (نسبت به بسیاری از گذارهای مشابه) و امید به آینده‌ای مشترک را بر جای گذاشت، هرچند مشکلات اقتصادی و اجتماعی همچنان پابرجا هستند. میراث او بیشتر در _نحوه_ گذار و _ارزش‌هایی_ که ترویج کرد، ریشه دارد.
مارگارت تاچر (بریتانیا): رهبری بر پایه اعتقاد و میراث تقسیم‌شده
⦁ سبک رهبری: تاچر به عنوان «بانوی آهنین» شناخته می‌شد و رهبری او بر اعتقادات راسخ، اراده‌ی قوی و عدم سازش در اجرای سیاست‌هایش (مانند خصوصی‌سازی گسترده، محدود کردن قدرت اتحادیه‌های کارگری) متمرکز بود. او کمتر به دنبال اجماع یا آشتی با مخالفان بود و بیشتر بر تحول اقتصادی و اجتماعی از بالا تأکید داشت.
⦁ ابعاد اخلاقی (از منظر پیامدها): اخلاق در رهبری تاچر کمتر بر آشتی و وحدت و بیشتر بر درستی و ضرورت سیاست‌های اقتصادی خاص (بر اساس باور او به اقتصاد بازار آزاد) تأکید داشت. او معتقد بود که اقداماتش، هرچند ممکن است در کوتاه‌مدت دردناک باشد، در بلندمدت به نفع کشور است.
با این حال، رویکرد غیرمصالحه‌آمیز او منجر به شکاف‌های عمیق اجتماعی و منطقه‌ای شد و احساس بی‌عدالتی را در میان بخش‌هایی از جامعه که از سیاست‌های او آسیب دیدند (مانند جوامع معدنی)، ایجاد کرد. این سؤال مطرح می‌شود که آیا اهداف (رشد اقتصادی) وسیله (ایجاد تفرقه و رنج برای برخی گروه‌ها) را توجیه می‌کند؟ این یک چالش اخلاقی در ارزیابی میراث اوست.
⦁ اثر بر جامعه و میراث: میراث تاچر به شدت تقسیم‌شده است. طرفداران او را به دلیل مدرنیزه کردن اقتصاد بریتانیا، شکستن قدرت اتحادیه‌های فلج‌کننده و بازگرداندن نفوذ بریتانیا در صحنه جهانی تحسین می‌کنند. منتقدان او را مسئول افزایش نابرابری اجتماعی، تضعیف خدمات عمومی، و ایجاد شکاف‌های ماندگار در بافت اجتماعی بریتانیا می‌دانند. میراث او بیشتر در _اثرات_ مادی و اجتماعی سیاست‌هایش و _تقسیمی_ که در جامعه ایجاد کرد، ریشه دارد، نه در وحدتی که به ارمغان آورد.
نتیجهگیری مقایسه‌ای: مقایسه نلسون ماندلا و مارگارت تاچر نشان می‌دهد که سبک رهبری، رویکرد به اخلاق (آیا اولویت با آشتی و وحدت است یا با اجرای بی‌قید و شرط باورها)، و کنترل «نفس رهبر» (تمایل به ماندن در قدرت در برابر خدمت و کناره‌گیری) چگونه می‌تواند به میراث‌های کاملاً متفاوتی منجر شود.
۳) مفهوم اخلاق میراثی و تأثیر تصمیم‌های امروز بر نسل‌های آینده
⦁ تعریف: اخلاق میراثی (Legacy Ethics) رویکردی در تصمیم‌گیری است که پیامدهای بلندمدت اخلاقی تصمیمات امروز را بر نسل‌های آینده و بر وضعیت جهان در آینده در نظر می‌گیرد. این مفهوم فراتر از پیامدهای کوتاه‌مدت یا حتی میان‌مدت می‌رود و بر مسئولیتپذیری در قبال آینده تأکید دارد.
⦁ اهمیت در رهبری سیاسی: رهبران سیاسی، بیش از هر گروه دیگری، تصمیماتی می‌گیرند که تأثیرات عمیق و بلندمدتی دارند. سیاست‌های زیست‌محیطی، مدیریت منابع طبیعی، سطح بدهی عمومی، سرمایه‌گذاری در آموزش و زیرساخت‌ها، و تصمیم‌گیری‌های مربوط به صلح و جنگ، همه بر زندگی نسل‌های آینده تأثیر می‌گذارند. اخلاق میراثی از رهبران می‌خواهد که از منظر مسئولیتپذیری میان‌نسلی عمل کنند و به خود بگویند: «میراث اخلاقی اقدامات من برای ۲۰، ۵۰ یا ۱۰۰ سال آینده چه خواهد بود؟»
⦁ چالش: بزرگترین چالش اخلاق میراثی در رهبری سیاسی، تضاد آن با فشارهای کوتاه‌مدت سیاسی و چرخه انتخابات است. سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت که مزایای آن‌ها سال‌ها بعد آشکار می‌شود، ممکن است در کوتاه‌مدت محبوب نباشند یا هزینه‌های سیاسی داشته باشند. رهبری که بر اخلاق میراثی متمرکز است، نیاز به شجاعت اخلاقی برای مقاومت در برابر وسوسه‌ی محبوبیت کوتاه‌مدت و تصمیم‌گیری بر اساس منافع بلندمدت دارد.
⦁ ارتباط با مفاهیم قبلی: رهبری که نیاز به قدرت شخصی‌شده (pPow) بالایی دارد و «نفس رهبر» او کنترل‌نشده است، به احتمال زیاد تمرکز کمی بر اخلاق میراثی خواهد داشت، زیرا اولویت او بقا و قدرت خود در کوتاه‌مدت است. در مقابل، رهبری با نیاز به قدرت اجتماعی‌شده (sPow) بالا و «نفس رهبر» مهارشده، بیشتر قادر خواهد بود که مسئولیتپذیری خود را در قبال آینده درک کرده و اخلاق میراثی را در تصمیم‌گیری‌هایش دخیل کند.
جمع‌بندی این بخش: رهبری سیاسی در معرض وسوسه‌های قدرتی قرار دارد که می‌تواند اخلاق را به چالش بکشد. بررسی نمونه‌هایی مانند ماندلا و تاچر نشان می‌دهد که سبک رهبری و رویکرد اخلاقی رهبر چگونه بر جامعه تأثیر می‌گذارد و میراثی متفاوت بر جای می‌گذارد.
مفهوم اخلاق میراثی ما را به تفکر در مورد پیامدهای بلندمدت تصمیمات بر نسل‌های آینده دعوت می‌کند و این همان نقطه تلاقی مسئولیتپذیری و جاهطلبی سالم است. ابزارهایی مانند ELS یادآوری می‌کنند که اخلاق رهبری مجموعه‌ای از رفتارهای مشخص است که می‌توان آن‌ها را ترویج و ارزیابی کرد و برای ساختن آینده‌ای بهتر ضروری هستند.
افلاطون: «بهترین حکمرانی آن است که رهبری تغییرپذیر و پاسخگو باشد، نه تبدیل به یک ایزد.»
بخش چهارم اخلاق رهبری: رهبری کارآفرینی و تجاری – جاهطلبی سود یا معنا؟
در فضای کسب‌وکار، به ویژه در اکوسیستم استارتاپی، جاهطلبی برای رشد و سودآوری نیروی محرکه اصلی است. با این حال، همانطور که دیدیم، جاهطلبی بدون مسئولیتپذیری می‌تواند پیامدهای مخربی داشته باشد. این بخش به بررسی این کشمکش و نحوه نمود آن در رهبری تجاری می‌پردازد.
۱) تحلیل رفتار استارتاپی: رشد سریع در برابر توسعه پایدار
⦁ فشار برای رشد سریع (Growth at All Costs): فرهنگ استارتاپی غالباً بر ایده «رشد سریع به هر قیمت» بنا نهاده شده است. این رویکرد توسط سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VCs) تقویت می‌شود که به دنبال بازدهی سریع و بزرگ (Exit) از طریق عرضه عمومی سهام (IPO) یا فروش شرکت هستند.
این فشار می‌تواند رهبران را به سمت تصمیم‌گیری‌هایی سوق دهد که اخلاق و مقررات را نادیده می‌گیرند و بر سودآوری کوتاه‌مدت تمرکز دارند، حتی اگر این تصمیمات به قیمت ایجاد مشکلات بلندمدت برای جامعه، محیط زیست یا کارکنان باشد. همچنین، این نوع تصمیم‌گیری می‌تواند فرهنگ سازمانی را تحت فشار قرار دهد و منجر به فرسودگی شغلی یا رفتارهای غیر اخلاقی در میان کارکنان شود.
این مدل رشد اغلب با نیاز به قدرت شخصی‌شده (pPow) در رهبران جاه‌طلب همخوانی دارد، زیرا هدف اصلی افزایش ارزش شرکت و در نتیجه قدرت و ثروت شخصی است، فارغ از پیامدهای گسترده‌تر آن.
در مقابل، توسعه پایدار در کسب‌وکار به معنای ایجاد ارزش اقتصادی در کنار در نظر گرفتن پیامدهای اجتماعی و زیست‌محیطی در بلندمدت است. کسب‌وکارهایی که بر توسعه پایدار تمرکز دارند، به مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) اهمیت می‌دهند و سعی می‌کنند تأثیرات منفی فعالیت‌های خود بر محیط زیست را به حداقل برسانند. این کسب‌وکارها به رفاه کارکنان و جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، توجه دارند.
مدل‌های کسب‌وکار آن‌ها ممکن است الزاماً به سرعت رشد نکنند، اما بنیان‌های قوی‌تر و پایدارتری برای موفقیت بلندمدت دارند. این رویکرد بیشتر با نیاز به قدرت اجتماعی‌شده (sPow) همسو است، جایی که رهبر به دنبال ایجاد تأثیر مثبت بر جهان از طریق کسب‌وکار خود است، نه صرفاً افزایش ثروت یا قدرت شخصی.
۲) مثال از تراویس کالانیک (اوبر) و برایان چسکی (ایربی‌ان‌بی)
این دو نفر نمونه‌های جالبی از رهبران استارتاپی هستند که با چالش‌های رشد سریع و مسئولیتپذیری مواجه بوده‌اند.
تراویس کالانیک (اوبر): جاهطلبی سود به هر قیمت
⦁ همانطور که قبلاً هم اشاره شد، کالانیک نمونه‌ی بارز رهبری بود که رشد سریع و تسخیر بازار را بر هر چیز دیگری اولویت می‌داد. فرهنگ «برد به هر قیمت» او منجر به موفقیت خارق‌العاده اوبر در مقیاس جهانی شد، اما به قیمت ایجاد یک فرهنگ سازمانی بسیار سمی، بی‌توجهی به قوانین و مقررات در بسیاری از شهرها و کشورها، و بروز رسوایی‌های متعدد در زمینه آزار و اذیت جنسی و تبعیض.
⦁ در مدل کالانیک، «سود» (و رشد سریع که منجر به سود آینده می‌شود) هدف نهایی بود و «معنا» یا مسئولیتپذیری اجتماعی/اخلاقی اولویت بسیار پایینی داشت. این نشانه‌ای از غلبه‌ی جاهطلبی ناسالم و نیاز به قدرت شخصی‌شده بود.
⦁ نتیجه این رویکرد، در نهایت، به آسیب جدی به شهرت اوبر، درگیری‌های قانونی گسترده و در نهایت برکناری خود کالانیک از سمت مدیرعاملی منجر شد.
برایان چسکی (ایربی‌ان‌بی): تلاش برای تعادل میان سود و معنا
⦁ برایان چسکی، یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل ایربی‌ان‌بی، شرکت فضاهای اقامتی کوتاه‌مدت، نیز رهبر جاهطلبی است که شرکتی با ارزش میلیاردها دلار ساخته است. اما او اغلب بر مأموریت ایربی‌ان‌بی در «ایجاد حس تعلق در هر کجا» و اهمیت جامعه و تجربه‌ی انسانی تأکید کرده است.
⦁ ایربی‌ان‌بی نیز مانند اوبر با چالش‌های مسئولیتپذیری اجتماعی روبرو بوده است، مانند اتهامات تبعیض نژادی علیه مهمانان و تأثیر منفی بر بازار مسکن در برخی شهرها.
⦁ تفاوت در «نحوه پاسخگویی» و «تلاش برای اصلاح» بوده است. در واکنش به اتهامات تبعیض، ایربی‌ان‌بی تلاش‌هایی برای بهبود سیاست‌ها و الگوریتم‌های خود انجام داد. چسکی و تیمش سعی کرده‌اند گفتگوهای عمومی بیشتری در مورد نقش اجتماعی شرکت و مسئولیت‌های آن داشته باشند. در طول پاندمی کرونا، ایربی‌ان‌بی با چالش مالی بزرگی روبرو شد و مجبور به تعدیل نیرو گردید، اما چسکی سعی کرد این فرآیند را با ارتباطات شفاف و با در نظر گرفتن رفاه کارکنان انجام دهد (هرچند هیچ تعدیل نیرویی بدون درد نیست).
⦁ در حالی که ایربی‌ان‌بی یک شرکت سودجو است و هدف اصلی آن کسب سود است، چسکی (و فرهنگ شرکتی که او ترویج می‌کند) به نظر می‌رسد تلاش بیشتری برای ادغام مفهوم «معنا» (حس تعلق، تجربه مثبت) و مسئولیتپذیری (هرچند ناکامل و مورد انتقاد) در مدل کسب‌وکار خود نشان می‌دهد. این می‌تواند نشانه‌ای از تمایل بیشتر به سمت جاهطلبی سالم و نیاز به قدرت اجتماعی‌شده (ساختن چیزی که برای دیگران مفید باشد) باشد، هرچند فشار برای سودآوری همچنان یک عامل قدرتمند باقی می‌ماند.
جمع‌بندی این بخش: رهبری کارآفرینی و تجاری در تقاطع جاهطلبی برای سود و نیاز به ایجاد معنا (ارزش پایدار برای جامعه و محیط زیست) قرار دارد. فشار برای رشد سریع می‌تواند به جاهطلبی ناسالم و نادیده گرفتن مسئولیتپذیری منجر شود، همانطور که در مورد تراویس کالانیک و اوبر دیده شد.
در مقابل، رهبرانی که مانند برایان چسکی و ایربی‌ان‌بی، تلاش می‌کنند مسئولیتپذیری و مأموریت‌های گسترده‌تر را در مدل کسب‌وکار خود ادغام کنند، گام‌هایی به سوی جاهطلبی سالم برمی‌دارند.
چارچوب‌هایی مانند Triple Bottom Line و ماتریس‌های مسئولیتپذیری CSR ابزارهایی هستند که به رهبران کمک می‌کنند تا این تعادل را برقرار کرده و میراثی از موفقیت پایدار و مسئولانه بسازند که هم سودآور باشد و هم برای مردم و سیاره مفید. این نشان می‌دهد که موفقیت واقعی در کسب‌وکار بلندمدت، نیازمند مهار «نفس رهبر» و گره زدن جاهطلبی به مسئولیتپذیری گسترده‌تر است.
بخش پنجم اخلاق رهبری: چگونه جاهطلبی را با مسئولیت همسو کنیم؟
در بخش‌های قبلی، به بررسی جنبه‌های مختلف جاهطلبی و مسئولیتپذیری پرداختیم و دیدیم که چگونه عدم تعادل میان این دو می‌تواند به نتایج ویرانگر منجر شود. در این بخش، به دنبال راه‌حل‌ها و استراتژی‌هایی هستیم که به رهبران کمک می‌کند تا جاهطلبی خود را با مسئولیتپذیری همسو کنند.
۱) معرفی مدل های ترکیبی رهبری اخلاق‌محور مانندرهبری خدمتگزار و امانت‌داری
رهبری اخلاق‌محور، بر این ایده استوار است که رهبران باید اولویت خود را بر خدمت به دیگران و ارزش‌های اخلاقی قرار دهند. دو مدل رهبری که به طور خاص برای ترکیب جاهطلبی با مسئولیتپذیری بسیار مفید هستند:
- رهبری خدمتگزار (Servent Leadership): در این مدل، رهبر خود را به عنوان خدمتگزار اعضای تیم و سازمان می‌بیند. او به نیازها و رشد زیردستان خود اهمیت می‌دهد و از قدرت خود برای توانمندسازی و پشتیبانی از آن‌ها استفاده می‌کند.
جاهطلبی در این مدل، به جای تمرکز بر افزایش قدرت شخصی، بر خدمت به یک هدف بزرگتر و ارتقای رفاه دیگران متمرکز است. رهبری خدمتگزار، با نیاز به قدرت اجتماعی‌شده (sPow) به شدت مرتبط است. این نوع رهبر می‌خواهد قدرتمند باشد تا به دیگران خدمت کند، نه اینکه از قدرت برای سلطه بر دیگران استفاده کند.
- رهبری امانت‌داری (Stewardship): در این مدل، رهبر خود را به عنوان امانت‌دار منابع و فرصت‌هایی می‌بیند که در اختیار دارد. او مسئولیت دارد از این منابع به شکل مسئولانه و پایدار استفاده کند و به نفع تمام ذینفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه، محیط زیست) باشد. جاهطلبی در اینجا به معنای استفاده هوشمندانه از منابع برای ایجاد ارزش بلندمدت و پایدار است، نه صرفاً برای کسب سود سریع. این مدل نیز، بسیار به نیاز به قدرت اجتماعی‌شده و اخلاق میراثی نزدیک است.
ترکیب مدل‌ها: این دو مدل به طور متقابل تقویت‌کننده هستند. یک رهبر خدمتگزار، در عین حال، می‌تواند یک امانت‌دار مسئولانه باشد و از منابع در اختیار خود برای خدمت به دیگران و ایجاد ارزش پایدار استفاده کند.
جورج اورول: «قدرت کسانی که برای کیش شخصیتی جمع شده‌اند، هیچ مبنای اخلاقی یا عقلانی ندارد.»
۲) تمرین ذهن‌آگاهی: چگونه با خودآگاهی جاهطلبی را هدایت کنیم
ذهن‌آگاهی (Mindfulness) به معنای توجه آگاهانه و بدون قضاوت به آنچه در لحظه، در حال وقوع است، چه در درون و چه در بیرون است. تمرین ذهن‌آگاهی به رهبران کمک می‌کند تا:
خودآگاهی خود را افزایش دهند: با افزایش خودآگاهی، رهبران می‌توانند انگیزه‌ها، ارزش‌ها، نقاط ضعف و نقاط قوت خود را بهتر بشناسند و درک کنند که جاهطلبی آن‌ها از کجا نشأت می‌گیرد. آیا این جاهطلبی از یک نیاز سالم به خدمت یا از نیاز به قدرت شخصی‌شده و تأیید دیگران ناشی می‌شود؟
برنامه‌ریزی و اقدامات خود را به طور آگاهانه انجام دهند: رهبران آگاه، قبل از هر اقدامی، پیامدهای آن را به طور دقیق بررسی می‌کنند. آن‌ها توجه دارند که چگونه رفتارهایشان بر دیگران و محیط اطراف تأثیر می‌گذارد و از این اطلاعات برای هدایت مسیر و انتخاب‌ها‌ی آگاهانه‌تر استفاده می‌کنند.
با چالش‌ها و موانع به شکل سالم‌تر کنار بیایند: ذهن‌آگاهی به رهبران کمک می‌کند تا در برابر وسوسه‌های قدرت، فشارهای بیرونی و شکست‌ها مقاومت کنند و به جای واکنش‌های احساسی، تصمیمات منطقی و آگاهانه اتخاذ نمایند. مثلاً در هنگام مواجهه با شکست، ذهن‌آگاهی به رهبر کمک می‌کند تا از واکنش‌های منفی (خودسرزنشی، خشم) جلوگیری کرده و به جای آن، از تجربه‌ی شکست به عنوان فرصتی برای یادگیری استفاده کند.
افلاطون: «بهترین حکمرانی آن است که رهبری تغییرپذیر و پاسخگو باشد، نه تبدیل به یک ایزد.»
نتیجهگیری اخلاق رهبری
ما امروز سفری کردیم از تاریکی جاهطلبی بی‌مرز، تا روشنایی مسئولیتپذیری اخلاقی.
فهمیدیم که رهبری جاودانه، تنها از مسیر موفقیت عبور نمی‌کند؛ بلکه از جاده‌ی اخلاق، تأمل و تأثیر پایدار می‌گذرد. شما به عنوان رهبر، هر روز بین جاهطلبی و مسئولیت، انتخاب می‌کنید. و این انتخاب‌ها هستند که میراث شما را می‌سازند.
اگر امروز تصمیم بگیرید جاه‌طلبی‌تان را با اخلاق هم‌راستا کنید، فردا دیگران نام شما را نه فقط با قدرت، بلکه با معنا به خاطر خواهند سپرد. یادتان باشد: جاودانگی، در ماندگاری نیست؛ در معنایی‌ست که می‌گذارید.
در قسمت بیستم این فصل (جاودانگی در رهبری)، ما به موضوع «مرگ، جاودانگی و رهایی: رهبر در آستانه نیستی» خواهیم پرداخت. من حسین علیمحمدی میزبان شما در پادکست امروز «لیدرشیپ مستری: استراتژیهای رهبری در قرن ۲۱» بودم.
در این فصل، نه‌تنها به تئوری جاودانگی در رهبری میپردازیم، بلکه ابزارهای عملی برای ساختن میراثی ماندگار در قرن بیست ویکم را نیز ارائه می‌دهیم. به یاد داشته باشیم، رهبری جاودانه نه در قدرت، بلکه در تأثیر مثبت و پایدار بر جهان نهفته است. جاودانگی در رهبری، سفری است از خودشناسی تا جهان‌سازی.
لطفاً ما را در پلتفرم‌های پادکست مانند کست باکس، شنوتو و یوتیوب دنبال کنید و نظرات خود را با ما در میان بگذارید. همچنین می‌توانید در رسانه‌های اجتماعی با ما ارتباط برقرار کنید.
افلاطون: «بهترین حکمرانی آن است که رهبری تغییرپذیر و پاسخگو باشد، نه تبدیل به یک ایزد.»